Должности "связных" создаются для непосредственной координации работы двух структурных единиц, которая осуществляется минуя вертикальные управленческие каналы.
Целевые группы (создаваемые для решения частной проблемы) и постоянно действующие комитеты, вошедшие в практику формы проведения рабочих встреч, в которых принимают участие члены разных структурных единиц, и на которых над решением проблемы работают более интенсивно.
Менеджеры – координаторы – фактически это "связные", но наделенные формальной властью. Они способствуют взаимному приспособлению в большей степени, чем любой из первых двух механизмов.
Матричная структура – доводит связующие механизмы до естественного завершения. Вне зависимости от того, на каком основании осуществлялась группировка структурных единиц в организации, некоторые взаимозависимости все-таки остаются.
Можно выделить постоянную форму матричной структуры, при которой структурные единицы и люди в них не подвержены частым изменениям, как показано на примере капризной многонациональной фирмы на рис., и скользящую форму, подходящую для работы над отдельными проектами, при которой положение структурных единиц и людей, в них работающих, часто меняется. Скользящие матричные структуры распространены в высоко технологичных производствах.
(а) – Постоянная матричная структура
(б) – Подвижная матричная структура
11.4. Конструирование системы власти в организации
11.4.1. Централизация – ее преимущества и ограничения
В случаях, когда вся власть в организации сосредоточивается в одной точке, структура централизованная; в той степени, в которой власть распределяется между многими лицами, мы будем называть структуру относительно децентрализованной. При этом различают виды децентрализации: вертикальную децентрализацию от горизонтальной децентрализации.
Централизация организации имеет одно большое преимущество. Сосредоточивая всю власть в одном месте, она обеспечивает очень сильную форму координации. Все решения принимаются одним человеком, а затем воплощаются на практике при помощи прямого руководства. Прежде всего, потому, что один ум часто недостаточно велик. Он не может вместить все, что необходимо знать. Также потому, что децентрализация позволяет организации быстро реагировать на местные условия в разных местах, что может служить стимулом для мотивации, поскольку способным людям необходимо определенное место, где развернуться, если они должны действовать, используя весь свой потенциал
11.4.2. Вертикальная децентрализация. Избирательная
и параллельная вертикальная децентрализация
Вертикальная децентрализация в организации. Наблюдается в функциональных структурах, когда происходит широкомасштабная децентрализация. Она происходит избирательно, путем делегирования полномочий по процессу принятия каждого решения на тот уровень иерархии, где необходимая информация может собираться наилучшим образом.
В структурах, где группировка структурных единиц происходит по рынкам (особенно там, где в основе объединения принцип по товару или услугам), существует тенденция к параллельной децентрализации путем передачи каждому подразделению полномочий по принятию большинства решений, которые непосредственно затрагивают его деятельность. Таким образом, структурной единице, называемой, как правило, "подразделением", разрешается осуществлять свою деятельность квазиавтономным образом, при этом координация, как отмечалось раньше, осуществляется только при помощи систем Контроля деятельности.
11.4.3. Горизонтальная децентрализация. Избирательная ограниченная и параллельная горизонтальная децентрализация
Горизонтальная децентрализация – передача полномочий по принятию решений неменеджерам – может принимать разнообразные формы, поскольку в организации существуют различные типы неменеджеров. Наиболее ограниченная форма горизонтальной децентрализации имеет место, когда большая часть власти остается у линейных структур, но поскольку в целях координации организация прибегает к использованию систем стандартизации, разработанных аналитиками техноструктуры, они (аналитики) приобретают определенную степень неформальной власти.
Два вывода. Первый: многие операторы и некоторые руководители утрачивают свои полномочия в пользу небольшого числа аналитиков – вот почему называют эту форму горизонтальной децентрализации "ограниченной". И второй: в силу того, что руководители низшего звена утрачивают власть в пользу руководителей более высокого уровня, по поручению которых разрабатываются системы стандартизации, результатом этой формы горизонтальной.
Вторая форма горизонтальной децентрализации имеет место, когда основным фактором в деятельности организации являются специальные знания, и поэтому организация должна передавать большую долю полномочий своим экспертам или профессионалам, особенно в операционное ядро и\или вспомогательные службы. Это более широкая форма горизонтальной децентрализации по двум причинам. Первая – экспертов в данном случае будет больше, чем аналитиков в последнем. И вторая – здесь не-менеджеры получают власть за счет линейных руководителей.
11.4.4. Чистая децентрализация.
Последняя форма горизонтальной децентрализации имеет место, когда все члены организации наделены одинаковыми полномочиями в силу того, что все подверглись социализации и в результате разделяют одну и ту же идеологию. Это самая крайняя форма горизонтальной децентрализации. В результате принятие решений можно доверить всем на более или менее равных основаниях. Таким образом, наиболее идеологизированные организации, в которых распределение полномочий осуществляется не на основании знаний или занимаемых должностей, а на основании членства – например, религиозная секта или коллективное фермерское хозяйство или поселение (кибуцы) в Израиле – представляют собой наиболее децентрализованные (равноправные) организации.
Резюме
Сущность организационного дизайна состоит в манипулировании набором параметров, определяющих уровни разделения труда и координации. Некоторые из них относятся к дизайну индивидуальных позиций, другие – к дизайну суперструктуры (всей отраженной на организационной диаграмме сети субъединиц), третьи – к дизайну конкретизирующих их латеральных взаимосвязей, четвертые – к дизайну системы принятия организационных решений. Ниже мы приводим перечень основных параметров структурного дизайна в их соотношении с координационными механизмами.
Специализация работ относится к определению числа заданий, выполняемых сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор пока у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями.
Формализация поведения представляет собой стандартизацию процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил, установлений и т. п. Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация, определяются нами как бюрократические, структуры противоположного типа – как органические.
Тренинг – это использование для установления и стандартизации необходимых сотрудникам при выполнении определенных рабочих заданий навыков и знаний, формальных инструктивных программ. Тренинг и формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников.
Индоктринация представляет собой программы или методы стандартизации норм деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным идеологическим потребностям, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий.
Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней. Группировка способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаимной подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д., могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок.
Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят. Мы имеем небольшую по размерам единицу с низкой нормой управляемости, несмотря на сравнительный недостаток прямого контроля. Напротив, когда процесс труда является высокостандартизированным (либо через формализацию, либо через тренинг), размер организационных единиц может быть достаточно большим, поскольку потребность в прямом контроле невелика. На конвейере деятельность десятка рабочих контролирует один бригадир, так как осуществляемые операции регламентируются чрезвычайно жесткими инструкциями.
Способы связи относятся к целой серии механизмов, используемых для интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма.
Объединяющие позиции – это рабочие места, созданные специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения управленческих каналов.
Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе.
Менеджеры-интеграторы – сотрудники, наделенные специальными властными полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют некоторые существенные параметры их деятельности (например, бюджет).
Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному завершению. Матричная структура представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями группировки. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время. Подвижные матричные структуры часто встречаются в высокотехнологичных отраслях, когда из административных соображений группа специалистов собирается под одной крышей в функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости и т. д.), но при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных проектных командах.
Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре).
Можно выделить шесть форм децентрализации: (1) горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации; (2) ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ; (3) ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений; (4) вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры; (5) селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии; (6) чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.
Вопросы для самостоятельной работы
1. Сопоставьте понятия «структура системы» и «структура организации».
2. Приведите пример организационной структуры (органиграммы) и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.
3. Что такое органическая организация? механистическая (бюрократическая) организация? Каким образом внешняя среда влияет на органические и механистические организационные структуры?
4. В чем заключается содержание департаментализации и каковы ее виды?
5. В чем заключается взаимосвязь и противоречие между децентрализацией управления и контролем управленческих решений?