Шесть различных оснований для группировки позиций и структурных единиц: по знаниям и умениям, по процессу работы и функциям, по времени (по сменам), по конечному продукту, по клиенту, по месту.
Для удобства можно свести число оснований к двум основным – по функции (включая знания, умения, процесс работы и функции), и по рынку (конечный продукт, клиент и место), иначе говоря, объединение по средствам, по промежуточным функциям, которые выполняет организация для производства или обеспечения производства конечного продукта, и по целям, по характеристикам рынков, обслуживаемых организацией – товары или услуги, с которыми она выходит на рынок, клиенты, которых она обслуживает, место, где она их обслуживает.
11.2.2. Определение размера структурной единицы. Подход
на основе «масштаба контроля». Подход, объясняющий зависимость размера структурной единицы от механизма координации.
Что касается размера структурных единиц, исторически описанного в терминах «масштаба контроля» их руководителей – классическая литература не оставляла сомнений на этот счет: «Ни один линейный руководитель не может непосредственно наблюдать за работой более чем 5, в лучшем случае 6, подчиненных, чья работа тесно взаимосвязана» (Л. Урвик). Однако, известны случаи, когда эффективной оказывалась работа структурных единиц, состоящих из десятков (иногда даже сотен) людей. Таким образом, все внимание было сосредоточено на масштабе «контроля» руководителя, а не на размере структурной единицы, как если бы масштаб контроля руководителя являлся единственным фактором, определяющим размер структурной единицы.
Если мы обратимся к анализу механизмов координирования, существующих помимо непосредственного управления, станет предельно ясно, почему структурные единицы различаются по размеру: чем большей координации в рамках структурной единицы можно достичь при помощи стандартизации – в сущности, автоматически, без непосредственного вмешательства руководителя – тем меньше времени его руководителю придется тратить на непосредственное управление и тем большее число подчиненных сможет работать под его руководством и отчитываться о своей деятельности (примеры, когда 50 и 100 работников сборочной линии подчинены одному мастеру).
Вторая взаимосвязь: чем большая необходимость возникает во взаимном приспособлении, тем меньше должен быть размер рабочего подразделения (выдвигаемые задачи отличаются высокой сложностью и в то же время очень тесно связаны друг с другом: специалисты, выполняющие разнообразные задачи, должны координировать свои действия путем неформального общения).
Важный вывод. Сложная работа – это работа профессиональная. Существует два разных вида профессиональной работы, требующих различных структур. Первый, слабо связанный, может в целях координации полагаться на стандартизацию умений, и, таким образом, позволяет профессионалам работать в больших структурных единицах относительно автономно. Второй, тесно связанный, требует более тесной координации путем взаимного приспособления, и поэтому делает необходимым объединение профессионалов в маленькие структурные единицы, где они могут взаимодействовать один на один. Первый вид – бюрократический, поскольку координации деятельности основывается на стандартизации, второй – органичный, поскольку стандартизация не рассматривается как основа координации.
11.3. Проектирование горизонтальных связей
11.3.1. Разработка системы планирования и контроля. Особенности их реализации в организациях, построенных
по функциональному и рыночному принципам
Как только организация определяется с отдельными позициями и завершает построение структуры целом, макет структуры организации готов. Далее необходимы системы планирования и контроля для стандартизации конечных результатов и механизмы связи, способствующие взаимному приспособлению.
Цель формального планирования – точно обозначить – стандартизировать – конечные результаты заранее. Важно отличить системы планирования деятельности, которые сосредоточены на предварительном определении конечных результатов, от систем контроля деятельности, которые в большей степени ориентированы на мониторинг достигнутых результатов.
Существует тенденция использовать планирование деятельности, сосредоточивающееся на отдельных действиях, как и механизм формализации норм поведения, для координирования работы в функциональных структурах, но часто в высших уровнях иерархии. Контроль деятельности, напротив, не так жестко регулирует деятельность отделов и с большим уважением относится к их автономности. Контроль деятельности ассоциируется с формированием структурных единиц и подразделений по рыночному принципу, общим контролем деятельности автономных подразделений, оставляющим каждому из них право определять конкретные детали того, как это будет выполнено. Многие организации используют обширные иерархии обеих этих систем.
11.3.2. Механизмы дополнительных взаимосвязей
в организации: Целевые группы. Постоянно действующие комитеты. Менеджеры-координаторы. Матричная структура
Взаимное приспособление может происходить естественным образом в небольших структурных единицах. Необходимо стимулировать этот вид координации между структурными единицами. Эта проблема стала вставать все более серьезно. Разработан целый ряд механизмов, которые мы будем называть механизмами связи (которые являются формальными параметрами конструирования структуры), призванными способствовать процессу взаимного приспособления между структурными единицами.