Дисфункции в организационных отношениях
- Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).
- Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).
- Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).
- Преобладание личных отношений над служебными.
- Рассеивание целей.
- Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).
Дисфункции в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.
Типичный пример дисфункций в организационных отношениях – рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.
Кроме вышеуказанных трех видов дисфункций в организации могут возникать и другие патологии, наиболее часто встречающиеся из них следующие.
Гиперформализация
Гиперформализация – это как раз та патология, которая обусловлена особенностями реализации принципов разделения труда и формализации. Связана она в основном со слишком буквальным следованием руководства и персонала организации установленным правилам и процедурам. Эту патологию часто называют «забюрократизованностью», что тоже неплохо отражает ее сущность. Основные проявления гиперформализации – это должностная формализация, замыкание целей и дробление функций.
Должностная формализация (деперсонализация, обезличивание). На первый план в организационных отношениях выступает функция, должность, за которой не видно человека. Дело в том, что в современных деловых организациях роль человеческого фактора возрастает и это вступает в противоречие с жесткой должностной структурой, характерной для бюрократических и чиновничьих организаций. Попытки перенести в современную организацию такие структуры ведут к разнообразным дисфункциям.
Замыкание целей. Часто бывает так, что организации и их подразделения замыкаются на себя, т.е. главной целью становится самосохранение и выживание любой ценой. Особенно ярко замыкание целей проявляется в повышенном «бумаготворчестве», обилии планов и отчетов (которые мало кто читает), разнообразных указаниях, которые «оправдывают» существование отдела или организации.
Дробление функций. Этот эффект известен под названием «Первого закона Паркинсона». Любая жестко формализованная структура по мере своего развития стремится все больше и больше вычленять «важные» функции и, соответственно – должности. Парадокс в том, что изнутри это выглядит достаточно логично и всегда хорошо аргументируется – если исходить из собственной цели. Но, подходя к данной проблеме системно и анализируя необходимость введения новых должностей с точки зрения внешних задач, чаще всего приходишь к выводу, что это совершенно не нужно.
Гиперформализация в целом приводит к таким типичным организационным дисфункциям, как возрастание затрат на координацию, снижение гибкости и адаптивности, неспособность к инновациям, отставание в развитии и стагнация.
Возрастание ригидности
Возрастание ригидности – еще одна «генетическая» патология организации. И опять ее можно уподобить человеческому организму, который по мере своего роста и старения становится все менее гибким и приспособляемым (причем как физиологически, так и личностно). Действительно, чем дольше существует организация, тем более «стройной», стабильной и четкой выглядит и система управления, и культура, и правила. Здесь-то и кроется опасность – самоуспокоение, «почивание на лаврах», возникновение ощущения неуязвимости и т.д. И, как следствие – потеря способности реагировать на изменения в спросе, покупательских предпочтениях, рыночной ситуации вообще. История менеджмента полна примеров того, как мощные и, казалось бы, неуязвимые компании проигрывали молодым и динамичным фирмам (классический пример – IBM). Знание этой патологии позволяет менеджерам своевременно использовать соответствующие «лекарства» – включать механизмы обновления, реструктуризации, изменения стратегий.