Умение слушать собеседника.
Комплимент. Люди утверждаются, самоактуализируются, главным образом, на работе, поэтому так важно признание, оценка человека в среде его сослуживцев. Комплимент – это проявление внимания к человеку, а если комплимент в профессиональной сфере, то это деловая оценка человека. Чтобы лучше воздействовать на собеседника надо руководствоваться следующими правилами произнесения комплимента:
- взгляд в глаза;
- обращение по имени;
- без резких преувеличений;
Просите совета. Это убеждает человека в том, что он что-то знает, умеет лучше других. Чаще интересуйтесь мнением собеседника по обсуждаемой проблеме. Спрашивайте совета. Умение слушать, предоставление возможности высказываться располагает к вам людей, так как это свидетельствует об уважении к мнению и в целом к личности говорящего.
Интерес к проблемам человека и помощь в их решении.
Оказывайте человеку знаки внимания. И делать это надо не по красным дням календаря, но и просто так, в то время, когда человек этого не ждет.
22. Невербальные средства общения в управленческих отношениях
Невербальные средства общения в свою очередь делятся на:
- оптико-кинестетические (жесты, мимика, пантомимика),
- паралингвистические (качество голоса, его диапазон, тональность),
- экстралингвистические (паузы, плач, смех),
- пространственно-временные (взаиморасположение партнеров, временные задержки начала общения и др.).
Элементами невербальной коммуникации являются мимика (выражение лица, ширина зрачка, контакт глазами и др.), частота дыхания, жесты, походка, одежда, символы статуса, тембр голоса и интонация, пространство, разделяющее говорящих.
Психологами установлено, что в процессе взаимодействия людей от 60 до 90% коммуникаций осуществляется с помощью невербальных средств выражения. При этом вербальный канал используется главным образом для передачи информации, тогда как невербальные сигналы служат выражением межличностных отношений, а в некоторых случаях применяются вместо словесных сообщений.
Чтобы не ошибиться в трактовке невербальных сигналов, нужно руководствоваться следующими правилами.
- Судить следует не по отдельным жестам (они, как и некоторые слова, могут иметь несколько значений), а по их совокупности (это можно сравнить с фразой).
- Жесты нельзя трактовать в отрыве от контекста их проявления. Один и тот же жест (к примеру, скрещенные на груди руки) на переговорах может означать скованность, нежелание участвовать в обсуждении проблемы, возможно, недоверие, а человек, стоящий со скрещенными руками зимой на автобусной остановке, наверняка попросту замерз.
- Следует учитывать национальные и региональные особенности невербальной коммуникации. Один и тот же жест у разных народов может иметь совершенно разные значения.
- Трактуя жесты, старайтесь не приписывать свой опыт, свое состояние другому.
- Помните о "второй натуре", т.е. о той роли, которую в данный момент и в течение длительного отрезка времени (иногда в течение всей жизни) играет человек. Эта роль может быть избрана для маскировки, компенсации негативных качеств. Человек, играющий роль высокомерного, отважного, использует и соответствующие роли жесты, скрывая свою неуверенность или трусость. Важно отличать эту "вторую натуру" от истинной, чтобы невербальные сигналы не ввели вас в заблуждение.
- Другие факторы, оказывающие влияние на интерпретацию жестов. Это может быть, состояние здоровья. К примеру, у близоруких зрачки всегда расширены, а у дальнозорких сужены. Больной полиартритом предпочитает избежать рукопожатия, опасаясь боли в суставах. На ширину зрачка также влияет яркость света, на стремление избежать рукопожатия — профессия. Последнее касается художников, музыкантов, хирургов и людей других профессий, где требуются чуткие пальцы*.
Организация пространства. Эффективность общения руководителя с аудиторией или несколькими собеседниками непосредственно зависит от размещения участников диалога друг относительно друга. Выделяется несколько зон общения.
- Интимная зона (до 50 см). В нее допускаются только очень близкие люди, и всякая непрошенная попытка нарушить это пространство вызывает негативную реакцию. Деликатность, умение держать дистанцию — непременное условие плодотворного общения.
- Личная зона (от 50 см до 1,2 м). Это зона общения хорошо знакомых людей и заинтересованных друг в друге партнеров.
- Социальная зона (от 1,2 м до 3,5 м). Зона общения с
большинством людей. Сила психологического
воздействия в этой зоне общения значительно слабее.
- Общественная зона (более 3,5 м). Это зона общения в аудитории.
На расстоянии более 8 м эффективность общения резко снижается.
23. Правила эффективной критики.
Эффективная критика: мотивы, основные правила.
Критика может быть вызвана:
- желанием изменить положение дел к лучшему, устранить недостатки;
- недоброжелательным отношением или дурным настроением;
- стремление самому избежать критики;
- уверенность в том, что сам смог бы сделать лучше;
- тщеславием.
Следствия критики:
- изменение состояния дел к лучшему;
- ответная защитная реакция;
- напряженная обстановка, ухудшение отношений;
- агрессивность;
- депрессия, неверие в собственные силы;
- страх пред новой критикой.
Правила критики:
Начинайте с похвалы, с истинного признания достоинств критикуемого и только потом переходить к предмету критики. Разговор-критика должен состоять из трех равных по времени частей. Первая часть разговора создает благоприятный настрой на восприятие критику. Если вы – руководитель и вызвали провинившегося подчиненного на беседу, то, независимо от своего эмоционального состояния должны дружелюбно поздороваться и начать разговор с положительных личных и деловых характеристик приглашенного. Далее переходите к анализу существа допущенного нарушения и делайте соответствующие выводы, применяя при необходимости те или иные санкции. Затем вновь говорите о достоинствах критикуемого. Покажите, что он имеет все для того, чтобы не допустить подобного впредь. Эта третья часть формирует отношение к разговору и создает настрой на исправление допущенного проступка. По психологическому закону первой и поледеней фразы именно она остается в памяти и формирует мотивацию.
- Критика – это признак доверия критикующих к руководителю. Это означает, что люди верят в то, что руководитель сможет изменить положение дел к лучшему, не боятся преследований с его стороны.
- Любая критика полезна: она или выявляет проблемы и предлагает конструктивные идеи для их решения, или (если руководитель считает критику несправедливой) объясняет мотивы поведения человека, или свидетельствует о невладении критикующим информацией и указывает на необходимость ее разъяснения.
- Способность конструктивно воспринимать любую критику свидетельствует о масштабе личности руководителя. Если руководитель может принять критику независимо от того, кто его критикует, с какой целью и в какой форме, значит он – сильная личность.
25. Малая группа как объект управления.
Малая группа может включать от 2 до 40 человек. Для решения конкретных производственных задач оптимальной считается малая группа в количестве 5-7 человек.
Группа – это сложный социальный механизм, имеющий две сферы существования: материальную и духовную. Чтобы управлять каждым членом группы, необходимо составить картину его взглядов на окружающую действительность.
Малая группа – это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.
Важными характеристиками малой группы являются:
– направленность – социальная ценность группы, ценность принимаемых ею решений;
– организованность группы – способность группы к самоуправлению;
– интегрированность группы – определяет меру сплоченности единства группы;
– микроклимат – определяет самочувствие каждой личности и удовлетворенность;
– референтность – степень принятия членами группы групповых эталонов, правил и норм;
– лидерство – определяет степень ведущего влияния каких-либо членов группы на группу в целом;
– интеллектуальная активность и коммуникабельность – определяют характер межличностного восприятия, установление взаимопонимания;
– эмоциональная коммуникабельность – это межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальных потребностей в эмоционально насыщенных контактах;
27. Формальные и неформальные группы.
Формальные группы. Под формальными будем понимать группы в организации, сознательно созданные для достижения коллективных целей организации. Данные группы осуществляют формальные функции, такие, как выполнение конкретных работ, генерирование идей, поддержание связей и т.д., что содействует достижению целей организации. Ясно, что достижение каждой цели требует создания определенной структурной единицы (в отдельных случаях нескольких структурных единиц), действующей достаточно автономно, причем, согласно требованиям кооперации и осуществления совместной трудовой деятельности, эта структурная единица должна быть формально связана с другими структурными единицами организации.
При создании формальных групп члены организации объединяются искусственно в соответствии с порученными им официальными ролевыми предписаниями и заранее спланированной структурой организации. Наиболее существенными чертами формальной группы являются наличие поставленной высшим руководством организации перед группой задачи, а также формально закрепленной, максимально стандартизованной системы поведенческих норм, санкций, ролевых требований, т.е. формальной роли.
Формальные группы имеют тенденцию к сохранению относительной устойчивости, хотя их состав может изменяться. Это объясняется безличностью формальной структуры – в группах существуют только статусы независимо от индивидов, занимающих эти статусы. Конечно, в организации могут создаваться и временные формальные группы для реализации конкретной задачи. Формальные группы могут быть классифицированы по многим основаниям, например по различию в членстве, по выполняемым задачам, по позициям внутри организационной структуры.
Неформальные группы. Как уже отмечалось, в формальной структуре любой организации существуют неформальные группы. Эти группы основаны преимущественно на межличностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. В этом случае члены социальных групп в организации ориентированы не на социальные статусы и роли, а на первичные групповые отношения. В таких группах развивается взаимозависимость, ее члены постоянно оказывают влияние на поведение друг друга и способствуют удовлетворению личных потребностей, например в общении, в других социальных мотивациях, которые отсутствуют в чисто рабочих ситуациях, особенно в условиях промышленных предприятий или в профитных фирмах.
Членство в неформальной группе может быть прекращено через формальную структуру, в частности путем перевода работника в другую, пространственно удаленную часть организации или перехода по вертикали на другой управленческий уровень. В некоторых случаях неформальная группа может одновременно быть формальной или частью формальной группы (актив отдела, управления, сектора или даже организации в целом).
Члены неформальной группы обычно выдвигают собственного лидера, который имеет неформальную власть только в пределах данной группы. Как правило, неформальный лидер отражает установки и ценности членов группы, помогает разрешать конфликты, ведет группу к достижению целей, устанавливает связи вне группы и использует их, что способствует адаптации группы в условиях организации. Неформальный лидер часто меняется в зависимости от ситуации. Неформальные группы весьма значимы для успешной деятельности организации, поэтому даже предпринимаются попытки искусственного создания таких групп [146]. Естественные группы, состоящие из трех - шести работников, которые в ходе взаимодействий развили высокий уровень близости и привязанности друг к другу, должны поддерживаться руководством организации. В противном случае естественная неформальная структура либо не будет развиваться, либо будет развиваться в формах, нежелательных организации, мешающих достижению целей-заданий. Естественная группа может быть искусственно <выращена> и превратиться в <семейную> группу из 8-30 членов. Далее процесс развития и укрепления чувства привязанности в течение 6-12 месяцев должен привести к формированию одной организованной группы, состоящей из объединенных разветвленной сетью коммуникаций в масштабе организации семейных групп, каждая из которых включает несколько естественных групп. Такую организованную труппу можно рассматривать как общественную организацию, все члены которой связаны общими намерениями.
28. Мотивация персонала к труду: понятие, виды, методы.
Мотивация. Под мотивацией обычно понимается внутреннее побуждение личности к какой-либо деятельности. Самый распространенный метод побуждения людей к достижению целей – метод поощрения и наказания.
Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление.
Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.
Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это не то, что нужно для эффективности. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время как Япония старается не использовать методов принуждения. [10, C. 95]
Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме - награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема вознаграждений работников будет уникальна для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.
Используя метод солидарности или отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи - как свои личные.
Это очень эффективный современный метод мотивации, в основе которого - знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п. Он особенно распространен в Японии (в том числе, благодаря кружкам качества). [10, C. 143]
Солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.
Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.
Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества. [6, C. 217]
Виды мотивации:
1. Внешняя мотивация - обусловленная внешними обстоятельствами. Например, сосед купил новый автомобиль, у вас рождается мотивация заработать достаточно денег и тоже купить новый автомобиль.
2. Внутренняя мотивация - связанная не с внешними обстоятельствами, а возникшая внутри самого человека. Например, вам захотелось уехать в отпуск на кипр. Причем ваша внутренняя мотивация может служить чей-то внешней мотивации.
3. Положительная мотивация - основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать получу премию.
4. Отрицательная - основанная на отрицательных стимулах. Например, буду опаздывать на работать получу выговор и штраф.
5. Устойчивая мотивация - которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.
6. Неустойчивая - которая постоянно требует дополнительное подкрепление.
31. Руководство и лидерство.
В любой организации складываются формальные и неформальные отношения, поэтому нужно говорить о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный руководитель называется руководителем, его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями.
В системе неформальных отношений рано или поздно выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он выделяется из числа людей, близких по статусу, благодаря личным качествам. Следовательно, феномен руководства – это социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.
Наряду с отличиями между этими феноменами много общего:
оба являются средствами координации, упорядочения отношений в организации, средством управления ими;
оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;
обоим присуща субординация отношений.
Итак, лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение в группе. В психологии выделяются следующие типы лидерства:
«Соверен». Лидер в образе строгого, но любимого отца. Его выдвигают на основе любви и почитают.
«Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Этому лидеру стараются подражать в группе.
«Тиран». Внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Это авторитар, доминирующая личность.
«Организатор». Выступает как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Этот лидер объединяет людей, пользуется их уважением.
«Соблазнитель». Такой лидер проявляется, играя на слабостях других. Дает возможность людям выплескивать эмоции, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Этого лидера обожают, не замечая его недостатков.
«Герой». Жертвует собой ради других, проявляется в ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем эталон справедливости.
«Кумир». Влечет, притягивает к себе, положительно заражает. Такого лидера любят, боготворят, идеализируют.
«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
«Козел отпущения». Берет на себя ответственность за различного рода последствия.
Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Влияние лидера всегда зависит от ситуации, поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей.
Определенная личность становится лидером вследствие:
наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, формирует потребность в определенном типе лидера;
определенных ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы;
наличия определенных черт личности, определенных способностей, характера, воли, т.д.
Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следующие:
интеллигентность;
инициативность;
благоприятная самооценка;
привязанность к сотрудникам;
зрелость;
мотивационные способности;
одаренность, стремление к знаниям;
умение мобилизовать, сплотить людей вокруг себя для достижения поставленной цели;
умение формулировать цели и задачи и т.д.
Оптимально, если руководитель одновременно является лидером. Выделяют следующие роли руководителя как лидера:
лидер как вдохновитель;
лидер – генератор идей, формирует убеждения для группы;
лидер – организатор;
лидер как «плановик»;
лидер как политик (защищает интересы и права группы);
лидер как контролер взаимоотношений в группе;
лидер как распределитель благ и привилегий, наград и наказаний;
лидер-генератор эмоционального настроя.
32. Стили руководства и их влияние на эффективность управления.
Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».
Самой распространенной классификацией стилей руководства является их деление на: авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный стиль. Формальная сторона:
- Деловые, краткие распоряжения;
- Запреты без снисхождения, с угрозой;
- Неприветливый тон; четкий язык;
- Похвала и порицания субъективны;
- Эмоции в расчет не принимаются;
Позиция руководителя – вне группы, единолично решает вопросы и несет ответственность.
Содержательная сторона:
- Дела в группе планируются руководителем заранее;
- определяются лишь непосредственные цели;
- голос руководителя – решающий
Демократический стиль. Формальная сторона:
- Инструкции даются в форме предложений;
- товарищеский тон;
- похвала и порицание – с советами;
- распоряжения и запреты – с дискуссиями;
Позиция руководителя – внутри группы, ответственность распределяется в соответствиями с делегированием.
Содержательная сторона:
- Мероприятия планируются в группе, инициатива со стороны с подчиненных;
- за реализацию предложений отвечают все;
- все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Либеральный стиль. Формальная сторона:
- Тон – конвенциональный; (условный, соответствующий традициям)
- отсутствие похвалы, порицания;
- никакого сотрудничества;
Позиция руководителя – быть в стороне; снять с себя всю ответственность.
Многолетние наблюдения показали, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля, именно такое руководство будет более успешным.
В зависимости от того, как руководитель ведет себя с подчиненными, в психологии выделяют следующие типы, которые носят, естественно, условный характер:
Демократ. Заботится прежде всего, о состоянии межличностных отношений в коллективе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников.
Диктатор. Основная ориентация – решить профессиональные задачи в срок и оптимальным способом. Человеческий фактор не в счет.
Пессимист. Мало внимания уделяет решению задач, мало интересуется потребностями и возможностями людей, считает, что работа в одиночку эффективнее коллективной. Для такого руководителя характерен анархический стиль.
Организатор. Решение управленческих задач под руководством такого типа осуществляется максимально рационально. Работники имеют возможность проявить инициативу и творчество.
Манипулятор. Главной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет «гасить» конфликты согласованность действий считает основным условием решения управленческих задач.
33. Реализация управленческого комплекса ролей руководителя в условиях рынка.
условиях рынка необходимо изменить взгляд на роль и сущность труда руководителя. В связи с этим на первое место выдвигаются такие управленческие требование, как:
новаторское мышление;
предприимчивость в работе;
самостоятельность;
готовность к разумному риску.
В различные периоды деятельности руководитель принимает на себя профессиональные, организаторские, психологические роли:
предпринимателя-новатора (руководителю необходимо иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе в организации);
коммерсанта (ролевая функция должна выполнять две задачи: обеспечение эффективных коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами и формирование у торговых сотрудников инновационного поведения);
администратора (управленческая роль администратора направлена на формирование персонала фирмы, что включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей);
лидера-мотиватора (за счет лидерства повышается сила управленческого влияния руководителя на подчиненных. Быть лидером в коллективе означает уметь работать с людьми);
психолога-воспитателя9чтобы эффективно использовать личностный потенциал работника, руководителю необходимо знать интеллектуальные, эмоционально-волевые качества, способности и специфические особенности личности);
социального архитектора (руководитель как социальный архитектор проектирует и воплощает новые отношения как внутри организации, так и во взаимодействии организации с внешним миром);
координатора (основными методами реализации управленческой роли координатора являются регламентирование, нормирование, инструктирование);
коммуникатора (выполнение данной роли требует от руководителя);
социального контролера (эта роль связана с выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным их исправлением); и т.д.
34. Управленческие решения: понятия, виды, условия эффективного выбора.
Принятие решений — центральный момент управления. Он присутствует в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), оперативном управлении, мотивации, контроле и пр.
Виды решений:
Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:
какими должны быть цели организации?
как улучшить продукцию?
Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.
Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.
Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.
Рациональные решения
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
структуризация проблемы и построение дерева целей;
обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
обеспечение многовариантности решений;
правовая обоснованность принимаемого решения;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
наличие механизма реализации решения.
35. Процесс принятия управленческих решений.
Управленческое решение- это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.
36. Групповая дискуссия при принятии управленческих решений.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:
установление фактов (групповое интервью);
оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);
поиск решений;
принятие решений.
После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза, которая носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.
Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.
Третья фаза представляет собой поиски решения. Ее можно назвать "квазибрейнстормингом", когда от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы.
Принятие решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.
37. Орг. формы Д О: мозговой штурм и прием по личным вопросам.
Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.
Этапы и правила мозгового штурма
Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:
Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.
Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.
В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.
Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.
Успех
Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.
Одним из продолжений метода мозгового штурма является метод синектики.
Деловая беседа - передача или обмен информацией и мнениями по определенным вопросам или проблемам. По итогам деловых бесед принятие решений, заключение сделок необязательно. Деловая беседа выполняет ряд функций, в том числе: взаимное общение работников из одной деловой сферы; совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; стимулирование деловой активности и пр. Деловая беседа может предварять переговоры или быть элементом переговорного процесса.
Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:
· Беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);
· Беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.
Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.
Первый этап - подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Нужно изначально иметь и проявлять доброжелательный интерес к собеседнику.
Второй этап - ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия.
Третий этап - основной состоит из 3 частей:
Вводная часть беседы Вопросы
Возрождения
Основная часть беседы Доказательства Слушание
Выводы
Заключительная часть беседы Решения
38. Орг. формы Д О: телефонный разговор и совещание.
Деловое совещание - способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.
Во время совещания между подчиненными и руководителем происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения.
На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссы, приобретают культуру общения и т.п.
Для некоторых предприятий деловое совещание - это единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание - возможность показать свой талант менеджера.
Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:
· Развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
· Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
· Выявление и расчет коллективных результатов;
· Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Классификация деловых совещаний. Деловые совещания представляют собой вид организации труда. Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от следующих основных признаков:
По значению:
- вырабатывающие и принимающие решения;
- разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
- подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
- оперативные (диспетчерские);
По периодичности (частоте) поведения:
- Разовые;
- Регулярные;
- Периодические;
По количеству участников:
- узкий состав (до пяти человек);
- расширенные (до двадцати человек);
- представительные (свыше двадцати человек);
По степи стабильности состава участников совещания:
- с фиксированным составом;
- с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;
- комбинированные;
По принадлежности:
- общественных организаций;
- административные;
- научные и научно-технические;
- объединенные.
Телефонные переговоры.
Исследования показывают, что менеджеры различных предприятий тратят на телефонные переговоры от 4 до 27% рабочего времени.
Построение любого телефонного разговора состоит из четырех обязательных элементов:
· Взаимного представления;
· Введения собеседника в курс дела;
· Обсуждение ситуаций;
· Заключительного слова.
Необходимые для ведения телефонного разговора материалы должны быть подобраны заранее.
39. Орг. формы Д О: публичное выступление.
Публичное выступление - это живое действие говорящего человека, которое осуществляется в контакте с тем или иным сообществом, с группой людей.
Подготовка выступления
На этом этапе важно определить:
Тему выступления. Она должна выражать главную мысль, которую вы хотите донести до своих слушателей.
Цель выступления. Она должна выразить смысл и направленность действий выступающего. Например, вы хотите дать определенную информацию, способную привлечь внимание слушателей. Либо вы хотите настроить их на решение некоторой важной задачи.
Содержание выступления. Вы накапливаете и преподносите публике определенный материал, знания, сведения, которые обладают актуальностью (востребованы сегодня), не повторяют известное, а имеют признаки новизны. Ваш материал должен быть обоснован сильными доводами, опираться на факты. Разумеется, содержание вашего выступления должно соотноситься с интересами и профессиональными ориентирами слушателей.
Форму изложения материала. Свое выступление вы можете преподносить в форме доклада, либо в виде презентации, рекламной акции, речи, деловой реплики. В любом случае избранная форма должна представлять собой организованный и сгруппированный материал, способный содействовать концентрации внимания слушателей на значимых в профессиональной среде вопросах.
В создании привлекательного для аудитории имиджа существенную роль играют следующие факторы.
1. "Визуалыюсть", т.е. внешняя привлекательность личности оратора. Она складывается главным образом из манеры поведения оратора в аудитории (мимика, жесты, позы, походка) и манеры одеваться, причесываться, умения пользоваться косметикой. Первоначальное достаточно стойкое впечатление о человеке складывается за первые 90 секунд. Он оценивается не по тому, что собой
Что касается мимики и жестов, то здесь недопустима ни одна из крайностей. Их отсутствие создает впечатление скованности, "зажатости" лектора, неуверенности в себе, не позволяет установить хороший контакт с аудиторией. В то же время действует обратная зависимость: чем выше профессионализм и социальный статус человека, тем более сдержан он в мимике и жестах. Голос. Спокойная речь усиливает сосредоточенность слушателей, создает впечатление знающего, уверенного в себе человека. Избегайте монотонности. Повышайте и понижайте голос.
2. Установление и поддержание контакта с аудиторией. Перед началом выступления необходима психологическая пауза в 15—20 секунд. Если ее нет, то контакт с аудиторией установить чрезвычайно трудно.
Улыбка, Она может быть разной: улыбка-благодарность, улыбка-понимание, улыбка-радость, улыбка-одобрение, улыбка-признательность и т.д.
При общении с одним или несколькими собеседниками чаще обращайтесь к ним по имени. •
3. Завоевать расположение аудитории может человек, умеющий улавливать настроение людей, их ожидания, искренне сопереживающий их нуждам.
Если вам возражают, то пропустите реплику мимо ушей;
задайте встречный вопрос;
4. Язык выступления— визитная карточка оратора. Лаконичность, точность, выразительность языка способствуют удержанию внимания аудитории, лучшему понимаю ею проблемы. Пространственные рассуждения, многословность. наводят скуку.
Для того чтобы оратор мог удержать внимание слушателей в течение всего времени выступления, оно должно
быть содержательным;
пробуждать творческие способности слушателей;
быть композиционно и логически организованным (выводы не преподносятся в готовом виде, а слушателей подводят к ним);
соответствовать теме, месту и аудитории;
факты или идеи должны излагаться в противопоставлении и сопоставлении всех "за" и "против";
акцентировать внимание на основных моментах путем повторения, но каждый раз в новой, оригинальной форме;
40. Орг. культура: понятие, структура, роль в деятельности организации.
Организационная культура имеет большое значение для деятельности организации. Суть организационной культуры состоит в строгом соблюдении или учете сложившихся норм и ценностей и использовании их при осуществлении организационных изменений. Роль менеджера при этом достаточно велика и требует определенных качеств.
• поверхностный или символический уровень включает в себя видимые, бросающиеся в глаза наблюдателю внешние факторы. Это может быть архитектура организации, интерьер, технологии, лозунги, символика, стиль поведения сотрудников, стиль руководства, состояние рабочих мест и мест обслуживания клиентов и т.д.
• подповерхностный или идеологический уровень включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
• глубинный или философский уровень организационной культуры включает в себя фундаментальные предположения, касающиеся мировосприятия членов организации в целом, восприятия времени и пространства, общего отношения к человеку и работе, поиска ответов на вопросы о смысле жизни, о мотивации к жизни.
Проявления первого - символического уровня организационной культуры достаточно наглядны, просты для обнаружения и описания. В то же время они не всегда однозначно могут быть интерпретированы, поскольку в организациях имеющих отличные организационные культуры проявления этого уровня часто очень близки.
Идеологический уровень организационной культуры может быть легко выявлен и описан опытным исследователем и, безусловно, он точно отражает состояние организационной культуры в данной организации.
Третий или философский уровень культуры, учитывая то, что к нему относятся неосознаваемые людьми схемы поведения, крайне сложно выявить даже членам организации. Однако предположения, включаемые в этот уровень очень важны, поскольку они неосознанно, но эффективно направляют трудовое поведение людей в интересах организации.
Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой.
Только сильная культура способна создать то социально - экономическое поле, которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников.
Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Современному менеджеру-руководителю необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.
Культура относится к субъективно- объективным категориям, в значительной степени зависящим от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Организационной культуру нельзя навязать, но ею можно и нужно умело управлять.
41. Соц.-псих. климат коллектива: понятие, основные составляющие, влияние на эффективность управления.
Психологический климат коллектива – это его эмоциональный настрой, отражающий взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали. Это внутренне состояние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимоотношений. Социально-психологический климат коллектива зависит от стиля деятельности руководителя, особенностей восприятия членов коллектива друг другом, психологического единства и др.
Составляющие
Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы
Коллективное мнение - совокупные оценки, желания, требования, в которых выражается отношение членов коллектива к определенным, затрагивающим их интересы и потребности вопросам, явлениям, событиям, фактам. Человек не только лично переживает впечатление от воспринятого события, а делится этим впечатлением с окружающими, сопоставляет свою точку зрения со взглядами других. Происходит сложный процесс взаимодействия и синтез индивидуальных мнений, в результате которых одни суждения отсеиваются, другие обогащаются, уточняются. Коллективное настроение - это совместное переживание, длительное эмоциональное состояние, влияющее на проявление личности, качество общей и индивидуальной работы. В коллективном настроении на первый план выступает общая эмоциональная реакция на окружающие события. От настроения людей зависит их поведение, результаты деятельности и воспитательных воздействий. Настроение одного человека передается другому. В свою очередь и настроение коллектива способно влиять на его членов. Настроение зависит от мировоззрения, характера, темперамента, опыта человека, и поэтому в одной и той же обстановке индивидуальные настроения могут быть разными.
Традиции формируются по мере накопления опыта совместной жизни и олицетворяют устойчивость, относительную независимость культуры организации от смены персонального состава. Внешне они проявляются через комплекс групповых и межличностных действий, которые направлены на удовлетворение коллективных и индивидуальных потребностей.
43. Стрессовые ситуации в управлении: эффективные методы управления.
К основным методам управления стрессом можно отнести: коучинг руководства, антистрессовые корпоративные тренинги, организационное поведение.
Коучинг руководства. Наиболее подходящим инструментом управления стрессом для первых лиц компании является коучинг, то есть личное сопровождение, наставничество, индивидуальное тренерство. Роль коуча-консультанта заключается в том, чтобы помочь руководителю увидеть плюсы и минусы необходимых управленческих решений, активизировать жизненные стратегии, которые помогали добиться успеха в прошлом, отбросить или скорректировать стратегии, неэффективные в сложившейся стрессовой ситуации.
Корпоративные тренинги. Это наиболее распространенный способ управления стрессом в рамках отдела или компании. Чтобы провести антистрессовый тренинг, сначала нужно проанализировать ситуацию, выявить основные проблемы и определить результаты, которые предполагается достичь в ходе тренинга. Затем составляется и согласовывается с руководством программа тренинга.
Организационное поведение. Это еще один действенный способ управления стрессом, позволяющий повысить жизнеспособность организации в неблагоприятных условиях. Основной задачей организационного поведения является предотвращение потерь психологических ресурсов и использование стрессовых ситуаций для развития и обучения сотрудников. Суть этого метода заключается в том, что в состоянии стрессового напряжения человек способен обучаться через наглядный пример.
Для сотрудников наглядным примером может стать поведение их руководителя. Допустим, проводится совещание, посвященное выводу компании из кризиса. Если генеральный директор буквально на глазах уверенно превращает неопределенную проблему в решаемую задачу, эффективно общается с присутствующими и рационально управляет временем совещания, то он тем самым показывает, демонстрирует, передает сотрудникам формы организационного поведения, которые работают и создают реальный план действий.
Управление неопределенностью. Демонстрируя пример организационного поведения, позволяющего управлять неопределенностью, руководитель должен показать, что он отвечает за свои слова, а его деятельность и деятельность его подчиненных имеет смысл. Что он может организовать работу таким образом, чтобы любую проблему превратить в решаемую задачу. При управлении неопределенностью главное — не перекрывать каналы достоверной информации и давать сотрудникам обратную связь, возможность проконсультироваться по любому рабочему вопросу.
Управление отношениями. При управлении отношениями руководителю необходимо развивать культуру общения, которая будет концентрировать эмоции сотрудников не на личностных разногласиях, а на общей цели. Чтобы эффективно влиять на создание благоприятного психологического климата в коллективе, нужно наладить систему коммуникаций. В частности, этому может способствовать развитие корпоративных традиций, проведение корпоративных праздников.
Управление нагрузками. При управлении нагрузками руководителю следует пересмотреть режим работы сотрудников или выстроить новый, грамотно управлять своим временем и временем подчиненных, а также предоставлять возможность восстанавливать силы после трудной и напряженной работы — например, включить в социальный пакет абонемент в спортзал, фитнес-клуб, бассейн.