Груповий показник об’єднує одиничні показники однорідної групи параметрів (технічних, економічних, естетичних) за допомогою вагових коефіцієнтів , визначених експертним способом.
76.Співвідношення якості і конкурентоспроможності.
У реалізації заходів маркетингової товарної політики одним з головних аспектів є управління якістю і конкурентоспроможністю продукції.
Якість - це сукупність властивостей продукції, що характеризують її призначення, особливості, корисність і здатність задовольняти конкретні потреби споживачів. Вона залежить від рівня розвитку науки й техніки, прогресивності виробництва, кваліфікації кадрів й може бути визначена показниками якості самої продукції, якості її виготовлення, експлуатації та супровідних послуг.
Показниками якості продукції є характеристика її технічного рівня: експлуатаційні властивості, міцність, надійність, зовнішній вигляд, рівень технічного обслуговування, продуктивність та ін.
Конкурентоспроможність продукції - це її здатність бути виділеною споживачем з аналогічних товарів, які пропонуються на ринку фірмами-конкурентами. Оцінювання конкурентоспроможності продукції може здійснюватись проведенням групових експертиз висококваліфікованими фахівцями, методом опитування споживачів, для чого організовують відповідні презентації, виставки, семінари, ярмарки. Найбільш конкретним методом оцінювання конкурентоспроможності є її розрахунок на основі головних параметрів продукції, тобто технічних, економічних, нормативних і патентно-правових показників.
Конкурентоспроможність товару визначається, на відміну від якості, сукупністю тільки тих конкретних властивостей, які становлять безсумнівний інтерес для даного покупця і забезпечують задоволення даної потреби, а інші характеристики до уваги не приймаються. Більш того, в силу зазначеного, товар з більш високим рівнем якості може бути менш конкурентоспроможний, якщо значно підвищилася його вартість за рахунок надання товару нових властивостей, які не становлять істотного інтересу для основної групи його покупців.
Відзначимо ще одна принципова відмінність між якістю і конкурентоспроможністю товару - при незмінності якісних характеристик товару його конкурентоспроможність може змінюватися в досить широких межах, реагуючи на зміну кон'юнктури, дії конкурентів-виробників і конкуруючих товарів, коливання цін, на впливу реклами і на прояви інших зовнішніх по відношенню до даного товару факторів.
Якість виступає як головний чинник конкурентоспроможності товару, складаючи його "стрижень". У принципі низькоякісний товар має і низькою конкурентоспроможністю, так само як і товар високої якості - це конкурентний або високо-конкурентний товар.
77.Оцінювання конкурентоспроможності персоналу
Забезпечення зростання конкурентоспроможності персоналу та підтримка її на бажаному рівні вимагає певних заходів щодо стимулювання або соціального інвестування. Проте залучення певних витрат має бути економічно доцільним, отже, має базуватися на об’єктивній системі оцінювання рівня конкурентоспроможності працівників.
Конкурентоспроможність персоналу, формуючись під впливом різноманітних факторів як позитивної, так і негативної дії, заслуговує визнання як узагальнена характеристика трудового потенціалу кожного працівника підприємства та трудового колективу в цілому, яка не лише засвідчує наявність у нього тих чи інших його “трудових” якостей, але й сприяє формуванню уявлень стосовно здатності й спроможності їх реалізації в певних умовах господарювання для отримання певної результативності праці.
Розв’язання проблеми підвищення конкурентоспроможності персоналу в Україні залежить від багатьох складових: забезпечення ефективної зайнятості, зростання оплати праці і доходів, підвищення рівня соціальної безпеки і соціальної захищеності працівників, створення системи безперервної підготовки і перепідготовки кадрів, запровадження інноваційної моделі розвитку економіки тощо.
Водночас, на мікрорівні визначальну роль мають об’єктивна оцінка та
стимулювання праці, запровадження системи оцінювання конкурентоспроможності персоналу та заохочення щодо її зростання за допомогою дієвих матеріальних та нематеріальних стимулів. Існує нагальна потреба у розробці методичних підходів, що передбачають вдосконалення оцінки конкурентоспроможності персоналу з урахуванням попиту на окремі категорії персоналу і відповідні якості трудового потенціалу.
Оцінка та стимулювання підвищення конкурентоспроможності працівників має розглядатися сьогодні і в майбутньому як ефективний засіб соціально-економічної захищеності персоналу, важлива передумова інноваційного розвитку та зміцнення конкурентних позицій українських підприємств, національної економіки загалом.
В разі ефективного підвищення конкурентоспроможності персоналу організація зможе отримати такі вигоди, як:
-швидка адаптація персоналу до соціально-економічних змін середовища та вимогам ринку;
-зниження плинності кадрів та підвищення прихильності персоналу до своєї організації;
-підтримка серед працівників основних пріоритетів організаційної культури;
-зростання прибутку, об’єму випуску та якості продукції, що виробляється;
-зростання продуктивності та ефективності праці.
78. Конкурентний потенціал торговельної марки.
Істотний вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства має конкурентоспроможність товару і його зовнішня сторона — конкурентоспроможність марки. За своєю суттю, торговельна марка — це всього лише символ, але символ з більшим потенціалом, тому що сильна торговельна марка є економічно ефективним інструментом маркетингу.
Торговельна марка — досить складний об'єкт аналізу й вивчення. Вона володіє рядом властивостей:
1) спричинює у свідомості споживача певні асоціації щодо відмітних властивостей товару;
2) відображає систему цінностей виробника;
3) допускає певний тип споживача даного товару;
4) створює функціональні й емоційні переваги в споживача;
5) спричинює певні індивідуальні образи.
Основне завдання управління торговельною маркою — розвиток міцного ланцюга позитивних асоціацій, пов'язаних з даною маркою. Саме в цьому випадку ми зіштовхуємося із брендом і можемо розглядати його як об'єкт дослідження.
Деякі аналітики вважають марку головним і найдовговічнішим активом компанії, строк життя якого значно перевищує час існування й вироблених товарів і самих організацій. Але сила і впливовість марки полягає в лояльності до неї покупців.
Управляти конкурентним потенціалом торговельною маркою — значить трансформувати її в бренд, тобто збільшувати рівень знання, споживання, лояльності в марці шляхом реалізації відповідних управлінських процедур і одержати в результаті значну ринкову частку в умовах зростання інтенсивності конкурентної боротьби на ринку.
У результаті розробки системи керування конкурентним потенціалом торговельної марки досягається вирішення таких стратегічних завдань:
1) одержання й утримання конкурентних переваг довгострокового характеру;
2) включення стратегій позиціювання торговельної марки в систему забезпечення конкурентоспроможності підприємства;
3)зміна концептуальних підходів до маркетингової політики ціноутворення;
4)аналіз альтернативних варіантів розвитку ринкової ситуації й розробка відповідних стратегій поведінки на ринку.
Коли торговельна марка символізує високу цінність покупки, компанія має помітну конкурентну перевагу. Головне — не забувати, що «цінність покупки» повинна бути економічно ефективною. У іншому випадку ні про конкурентну перевагу, ні про довгострокову марочну платформу не може бути й мови. Само собою, зв'язок із символом, з товарним знаком повинен бути чіткий і ясний, інакше конкурентна перевага виявиться безликою, а покупці не знатимуть, до яких же товарів і послуг вона належить. 
79. Аналіз конкурентів як основа стратегічної орієнтації підприємства.
У системі практичного управління конкурентними перевагами підприємства особливий інтерес являє діагностика основних характеристик конкурентного середовища, факторів, які визначають її активність. Дані аналітичні процедури дають змогу оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті й створюють умови для раціональнішого використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з конкурентами.
На жаль, у даний момент немає систематизованих пропозицій і рекомендацій, і тому робота конкурентів часто аналізується за аналогією з аналізом виробничо-господарської діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання аналізу.
Знання про конкурентів, їх реальні і плановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Головна мета стратегії — визначити принципи й правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку та елементах маркетингу.
Система управління повинна бути здатна на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, довести її до реальних конкурентних переваг, тобто обґрунтувати, розробити й впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику. При цьому важливо правильно вибрати місце, час і ключові напрями дій, які забезпечать конкурентні переваги.
Технологію пошуку конкурентних переваг необхідно розглядати як частину постійно діючого процесу дослідження ринку, спрямованого на вивчення прийомів і методів ведення конкурентної боротьби з метою виявлення причин та умов виникнення конкурентних переваг. На рис показано принципову схему цієї технології. Вона включає 3 стадії локалізації процесу пошуку, визначення потенційних можливостей зростання, аналіз причин та умов виникнення конкурентних переваг.
80. Види конкурентної діагностики.
Одним із способів оцінки конкурентних переваг є опитування експертів. Оцінками є показники: “негативний”, “нульовий” та “позитивний”.Більшість обраних відповідей характеризує ситуацію.
Взагалі, на конкурентну перевагу впливають: рівень конкурентоспроможності, конкурентна стратегія та стратегічний потенціал підприємства. При здійсненні ситуаційного аналізу щодо конкурентних переваг підприємства починають з оцінки зовнішнього середовища та визначення основних конкурентів. Після чого оцінюється конкурентний потенціал підприємства – його внутрішнє середовище. Планується основна лінія стратегії щодо альтернативних переваг похідних переваг конкурентів. Проводиться розпізнавання існуючої ситуації: виявлення чинників конкурентних переваг; формування образів та класифікація ситуацій конкурентних переваг; ранжирування образів ситуацій.
Для діагностики конкурентної ситуації на ринку та аналізу власних конкурентних позицій і галузі, у якій здійснює свою діяльність підприємство та визначення рівня конкурентоспроможності, використовують такі моделі та методи
Модель Boston Consulting Group дозволяє класифікувати підприємства за темпами, рівнем зростання та за займаним сегментом ринку, що залежить від стадії життєвого циклу.
PIMS-аналіз об’єднує вплив конкурентної позиції зайнятого сегменту ринку, рівня якості товару, струк-тури виробництва, обсяг інвестицій та продуктивність праці, привабливість ринку і переваг споживачів.
Метод LOTS передбачає детальний та послідовний аналіз проблем різного ступеня складності: від ідеї, задуму, мети підприємства до планування діяльності окремого підрозділу.
SWOT-аналіз зовнішнього впливу із внутрішніми ресурсами підприємства, який дозволяє оцінити можливості та цілі конкурентів та розробити програми щодо їх уникнення.
PEST-аналіз передбачає дослідження макрооточення, тобто зовнішнього: political – Legal – політико-правового, economic – економічного, social-cultural – соціально-культурного, technological – технологічного.
Модель “4Р” (Product – продукт, Price – ціна, Channels – канали збуту, Promotion – просування на ринку) дозволяє порівняти власні дані показники з аналогічними показниками найбільш сильних конкурентів.
Модель Мак-Кінзі, яка на основі рівня конкурентоспроможності підприємства та інших чинників визначає стратегію її розвитку та оцінюється рівень її позиції на ринку за шкалою: низька, середня, висока. Після чого створюється матриця, де розміщуються “продукто-ринки”, які освоєні підприємством та залежать від комбінацій оцінок.
За допомогою “Багатокутника конкурентоспроможності” визначається найвищий рівень конкурентоспроможності у вигляді фігури максимального розміру площі при рівній кількості параметрів, що характеризують конкурентоспроможність.
Метод аналізу GAP дає змогу знайти способи розробки стратегії і методи управління, як своєрідну організаційну атаку на розрив або ж на ліквідацію розриву між діяльністю бажаною і тою, яка прогнозується, що дозволяє привести її у відповідність з високими вимогами.
Дані методи та моделі аналізу дозволяють визначати частково ситуацію щодо рівня конкурентоспро-можності, конкурентних позицій та переваг підприємства. Через те, для більш ширшої оцінки всіх показників та створення певної схеми впливу на їх підвищення необхідно керуватись декількома методами якісного та кількісного аналізу. Завданням якісного аналізу є визначення основної причини явища та причинно-наслідкових зв’язків. Кількісний аналіз визначає імовірність реалізації явищ, які досліджуються, їх вплив на діяльність підприємства та можливі негативні наслідки, тобто збитки. Це забезпечує статистичний і динамічний методи кількісного аналізу.
81. Підходи до вибору конкурентів.
На першому етапі діагностики конкурентного середовища необхідно визначити коло існуючих на ринку конкурентів. Для цього можна скористатися кількома критеріями. Наприклад, можна досліджувати тільки безпосередніх конкурентів, які виробляють аналогічну продукцію, обсяги реалізації яких у натуральному та вартісному виразі найбільш близькі до відповідних показників підприємств, що досліджується. Такі фірми зазвичай орієнтуються на одну ринкову нішу, їх називають стратегічною групою. Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі схожих конкурентних переваг аналогічними методами.
Відомі американські економісти А.Томсон та А.Стрікленд для ідентифікації стратегічних груп конкурентів на ринку пропонують застосовувати графічний метод, а саме побудову карти стратегічних груп. Вона являє собою двовимірну систему координат, на якій позиції зображуваних конкурентів визначаються щонайменше двома найбільш вагомими критеріями їх класифікації. Компанії, які мають близькі позиції на карті відносять до однієї стратегічної групи, при цьому площа круга є пропорційною сукупній ринковій частці стратегічної групи.
Другим підходом до визначення кола конкурентів фірми є вибір найбільш потужних гравців на ринку (маркетмейкерів, ринкових лідерів), які визначають характер конкурентної боротьби та володіють незаперечними конкурентними перевагами, або орієнтація на підприємства, які володіють значною сукупною часткою на ринку. Вивчення таких конкурентів дозволяє вдосконалювати власну модель бізнесу, розробляти більш ефективні конкурентні стратегії, розробляти широкий спектр заходів як наступального, так і оборонного характеру.
Також компанія може тримати в полі зору всіх конкурентів, які діють в межах даного географічного ринку. Такий підхід до конкурентного аналізу є досить трудомістким, однак і результати його дозволяють приймати обґрунтовані рішення щодо формування стратегічних конкурентних переваг та розвитку ключових компетенцій компанії.
Четвертим підходом компанія може проводити моніторинг діяльності усіх можливих конкурентів. При цьому увагу слід надавати найбільш небезпечним групам потенційних конкурентів, до яких належать:
- фірми, схильні до ринкової експансії, що діють на географічно близьких ринках;
- фірми, які працюють у суміжних галузях і активно застосовують стратегії диверсифікації виробництва;
- підприємства інших галузей, які володіють значним виробничим, фінансовим та науково-технічним потенціалом, спроможні швидко подолати вхідний бар’єр та без значних затрат часу й ресурсів перепрофілюватися на випуск даної продукції;
- підприємства, для яких конкуренція на релевантному ринку є логічним продовженням їх власного бізнесу;
- великі фірми-покупці продукції даної компанії;
- крупні постачальники матеріалів, сировини й устаткування для даної компанії;
- великі фірми-посередники, які реалізують продукцію компанії, або здійснюють її виробництво за ліцензією компанії;
- малі венчурні та інноваційні фірми, які виділяються на загальному фоні неординарними важко передбачуваними діями;
- малі фірми, які у випадку поглинання великою компанією можуть стати сильними конкурентами на ринку;
- виробничі потужності, які споруджуються в географічних межах релевантного ринку тощо.
82. Поняття цільової конкуренції. Виявлення основ цілеспрямування конкурентів.
83. Конкурентна розвідка.
Актуальними сьогодні є питання моніторингу конкурентів, небезпеки зі сторони потенційних конкурентів, появи нових тощо - невід’ємної частини стратегічного планування і маркетингових досліджень. З середини 90-х рр. офіційно існує концепція конкурентної розвідки. Сам термін «конкурентна розвідка» пішов з англійської мови, а саме з виразу «competitive intelligence». Сьогодні існує безліч тлумачень і розумінь даного поняття. Широким і найбільш повним на сьогоднішній день тлумаченням конкурентної розвідки є збір і обробка даних із різних джерел для прийняття управлінських рішень з метою підвищення конкурентоспроможності комерційної організації, які проводяться в рамках законодавства із дотриманням етичних норм, а також структурний підрозділ підприємства, який виконує дані функції.
Конкурентна розвідка покликана вирішувати наступні завдання:
- інформаційне забезпечення процесу прийняття управлінських рішень як на стратегічному, так і на тактичному рівні;
- «система раннього попередження», тобто зараннє залучення уваги осіб, що приймають рішення, до загроз, які потенційно можуть заподіяти збиток бізнесу;
- виявлення сприятливих для бізнесу можливостей;
- виявлення (спільно із службою безпеки) спроб конкурентів дістати доступ до закритої інформації компанії;
- управління ризиками з метою забезпечення ефективного реагування компанії на швидкі зміни навколишнього середовища.
Приведені вище завдання конкурентної розвідки є ключовими для компанії, вони забезпечують досягнення фундаментальної мети, місії функціонування налагодженої системи конкурентної розвідки на підприємстві, що полягає в забезпеченні відчуття захищеності в компанії внаслідок усвідомлення того факту, що підприємство не стане раптовою жертвою обставин, або певних ворожих дій.
Різниця в сприйняттях конкурентної розвідки пов’язана не лише з перекладом терміну на нашу мову. Є багато різних точок розгалуження розуміння конкурентної розвідки, таких як смислове ядро, масштаб застосування, прикладна спрямованість, традиції використання, ступінь науковості і, особливо, значимість для компанії. Таке різностороннє тлумачення обґрунтовує нерозуміння всієї значимості конкурентної розвідки і переваг, які вона надає.
Сучасний світ характеризується безмежними обсягами і набуттям значимості інформації. Сучасні технології, всеохоплююча мережа ЗМІ і специфіка бізнесу зумовлюють дев’яностовідсоткову відкритість інформації. Це один із багатьох доказів дієвості конкурентної розвідки. В умовах кризи, а отже послаблення конкурентів, організована на підприємстві конкурентна розвідка стає інновацією, інструментом виживання, засобом перемоги, стратегічною альтернативою і ефективним інструментом ведення бізнесу.
84. Вигоди цільової конкуренції
85 . Вивчення методів самооцінювання конкурентів.
86.Поняття та класифікація конкурентних переваг
Конкурентна перевага — рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів.
Конкурентоспроможність може бути оцінена тільки в рамках групи фірм, що випускають однакові товари. Конкурентоспроможність — поняття відносне, та сама фірма в рамках регіональної групи може бути визнана конкурентоспроможною, а в рамках світового ринку — ні.
Конкурентна перевага може бути зовнішньою і внутрішньою. Зовнішня базується на відмітних якостях товару, які утворюють цінність для покупця, внутрішня — на перевазі фірми щодо витрат виробництва, які менші ніж у конкурентів.
Конкурентні переваги — це результат низької собівартості продукції, високої міри диференціації товарів, розумного сегментування ринку, впровадження нововведень, швидкого реагування на потреби ринку. До них також можуть належати вищий рівень продуктивності праці й кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу; якість і технічний рівень виготовлених виробів; управлінська майстерність, стратегічне мислення на різних рівнях управління, що відображаються в економічному зростанні.
Детальна та класифікація конкурентних переваг.
87.Ланцюг цінності і побудова конкурентних переваг
У класичному вигляді «ланцюг цінності» за Портером виглядає таким чином:
ПостачальникиàПідприємствоàДистриб’юториàСпоживачі
Таким чином, ланцюг цінності кожного окремого підприємства є часткою загального ланцюга, що починається від початкового ресурсу і закінчується кінцевим споживачем.
У свою чергу, ланцюг цінності конкретного підприємства можна розглядати як певний набір видів економічної діяльності, що здійснюються даним підприємством