<< < предыдущая 1 2 3 4 5 / 6 5 6 следующая > >>

Административные методы управления персоналом

Дата: 2025-05-01; Просмотры: 4

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

§ организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

§ организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

§ организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

29. Экономический метод управления персоналом.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

30. Социально-психологический метод управления персоналом.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

31. Должностная инструкция.

Должностная инструкция — это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц — переделать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандартов своей компании.
Взяв за основу примеры должностных инструкций, необходимо вдумчиво разработать такой документ, который будет решать задачи вашей компании с учетом ее структуры, сферы деятельности и других особенностей.

32. Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС)

ЕДИНЫЙ ТАРИФНО-КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СПРАВОЧНИК РАБОТ И ПРОФЕССИЙ РАБОЧИХ (ЕТКС) — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, а также для составления программ по подготовке и повышению квалификации рабочих в системе профессионально-технического образования и непосредственно на производстве.

Тарификация работ должна производиться в соответствии с их сложностью без учета условий труда. В необходимых случаях УТ (тяжесть, вредность и др.) подлежат учету путем установления доплат ктарифным ставкам (окладам) на основе их оценки на рабочих местах в соответствии с перечнями работ по степени тяжести и вредности УТ, утверждаемыми соответствующими органами.

Требования к квалификации рабочих должны исходить из сложности выполняемых ими работ. ЕТКС содержит тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, сгруппированные в разделы по производствам и видам работ. Разделы по родственным производствам и видам работ (по признаку отраслевой принадлежности) объединены в отдельные выпуски с присвоением им соответствующих номеров.

ЕТКС обязателен для применения во всех отраслях экономики, где имеются работы, предусмотренные тем или иным выпуском (разделом) Справочника независимо от ведомственной подчиненности организаций (предприятий). Профессии рабочих, общие для всех отраслей народного хозяйства, указаны в 1-м выпуске ЕТКС, профессии рабочих по отраслям, производствам и видам работ — в последующих выпусках.

Каждый выпуск ЕТКС содержит:

введение, в котором указывается, какие производства и виды работ охватываются тем или иным выпуском ЕТКС, какой научно-исследовательской организацией он разработан, др. сведения общего характера;

тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих по разрядам;

алфавитный указатель профессий рабочих и перечень измененных наименований профессий с указанием их наименований по ранее действовавшим ТКС.

Перечень выпусков и разделов ЕТКС помещен в 1-й выпуск. В этом же выпуске содержатся единые для всех выпусков Общие положения.

В Общих положениях ЕТКС изложены:

указания о назначении и обязательности применения ЕТКС в организациях (на предприятиях) всех отраслей народного хозяйства;

указания о круге работников, которые не тарифицируются по ЕТКС (их права и обязанности регламентируются уставами и специальными Положениями);

сведения о структуре ЕТКС и принципах построения тарифно-квалификационных характеристик профессий рабочих по разрядам;

требования, предъявляемые ко всем рабочим, — знание технологических и рабочих инструкций, правил эксплуатации оборудования, приспособлений, инструментов и правил ухода за ними; норм расхода сырья, материалов, энергии; правил организации труда на рабочем месте и в бригаде; требований к качеству выполняемых работ, правил предупреждения и устранения брака; правил техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и т. д.;

особые требования, предъявляемые к рабочим отдельных видов производств (связанные с железнодорожным и водным транспортом, с производством взрывных работ, хранением и применениемвзрывчатых веществ, ядовитых веществ и т. п.);

требования к рабочим более высоких разрядов — уметь выполнять работы, тарифицируемые менее высокими разрядами по данной профессии, и руководить в необходимых случаях рабочими более низкой квалификации;

порядок тарификации работ;

порядок присвоения или изменения квалификационных разрядов рабочих, в т. ч. по профессиям рабочих высших разрядов, которым по сложности выполняемых работ требуется среднее специальное образование;

указания о порядке тарификации рабочих при бригадной организации труда и при совмещении профессий;

основные вопросы экономической подготовки рабочих, знание которых необходимо при присвоении им квалификационных разрядов;

указания о порядке установления наименований профессий рабочих, в т. ч. в условиях совмещения профессий и коллективных форм организации труда;

порядок внесения изменений и дополнений в ЕТКС;

порядок тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочим по вновь возникшим профессиям до их утверждения в установленном порядке;

указания о необходимости соблюдения правильности наименования профессий в соответствии с ЕТКС при производстве различных записей в документах о работе и при учете рабочих по профессиональному составу.

Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих по разрядам включают 3 раздела: "Характеристика работ", "Должен знать", "Примеры работ".

"Характеристика работ". Приводится описание наиболее типичных для данной профессии и данного разряда работ, которые рабочий должен уметь выполнять, и применяемых при этом орудий и предметов труда с краткими техническими и технологическими характеристиками; указываются широта комплекса выполняемых операций (работ) и степень самостоятельности рабочего при их выполнении, а также при наладке, регулировке оборудования, аппаратов, установок, выборе и установлении режимов выполнения работ. Дается описание операций по подготовке к ведению технологического процесса, операций по уходу за оборудованием и обслуживанию рабочего места; расчетов, которые необходимо произвести рабочему как до начала, так и в ходе рабочего процесса; действий рабочего по непосредственному ведению технологического процесса с указанием его параметров, стадий и их кратких технических характеристик.

"Должен знать". Излагаются основные требования к квалификации рабочего, необходимой для качественного выполнения работ, т. е. знание свойств предмета труда, технологических и конструктивных особенностей орудий труда, последовательности и стадий ведения технологического процесса, технической и технологической документации, а также требования к специальным знаниям рабочего, обусловленные той или иной степенью сложности выполняемых им работ.

"Примеры работ". Содержит перечень работ, наиболее типичных для данной профессии и данноготарифного разряда, по аналогии с которыми может быть определен разряд др. работ. В тех случаях, когда в разделах "Характеристика работ" и "Должен знать" достаточно полно изложено описание выполняемых работ и требований, предъявляемых к квалификации рабочего, раздел "Примеры работ" в характеристику не включается.

Алфавитный указатель содержит:

наименования профессий рабочих, указанных в соответствующем выпуске ЕТКС;

диапазон разрядов по каждой профессии;

номера страниц, на которых описаны профессии.

Выпуски ЕТКС, разрабатываемые по производствам и видам работ, могут иметь несколько разделов. Напр., выпуск, охватывающий профессии рабочих черной металлургии, состоит из следующих разделов: общие профессии черной металлургии; доменное производство; сталеплавильное производство; прокатное производство; трубное производство; ферросплавное производство; коксохимическое производство; производство огнеупоров; переработка вторичных металлов.

Входящие в ЕТКС выпуски и разделы, разработанные научно-исследовательскими или нормативно-исследовательскими организациями, должны быть согласованы с соответствующими министерствами (ведомствами) РФ и утверждены постановлениями Минтруда России. Все дополнения и изменения, касающиеся ЕТКС, подлежат утверждению в Минтруда России.

33. Основные разделы должностной инструкции.

Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов:

1. Общие положения

2. Основные задачи и функции

3. Обязанности

4. Права

5. Ответственность

6. Взаимосвязи

В первом разделе должностной инструкции «Общие положения» содержится:

§ наименование должности в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность данного работника, категория персонала (специалист, технический исполнитель);

§ порядок назначения и освобождения от должности;

§ порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника;

§ требования к профессиональной подготовке (уровень образования, стаж работы), требования к квалификации (должен знать... должен уметь...);

§ перечень нормативных документов, которыми работник руководствуется в своей профессиональной деятельности, перечень распорядительных документов, регламентирующих должностные обязанности (приказы и распоряжения руководителя организации, службы ДОУ и т.д.).

Во втором разделе «Основные задачи и функции» должностной инструкции формулируется основная задача работника данной должности, предмет его ведения, участок работы. Далее идет перечисление конкретных видов работы, из которых складывается выполнение основной задачи. Например: основная задача работника — контроль за сроками исполнения документов. В разных организациях и при использовании разной технологии эта задача может складываться из разных операций. Например, при использовании ручной технологии это могут быть следующие операции:

§ получение (от участка регистрации, от секретариата и др.) документов, поставленных на контроль;

§ заполнение контрольных карточек;

§ внесение в них отметок о ходе исполнения;

§ ведение сроковой картотеки;

§ передача информации;

§ составление и ведение справочных картотек, обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д.

Та же задача при автоматизированной технологии будет включать такие операции, как:

§ внесение в компьютерную базу данных о регистрируемых документах;

§ ведение компьютерной базы данных документов с отметкой «Контроль»;

§ обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д.

В разделе «Обязанности» должностной инструкции записывают условия, которые должны соблюдаться работником при выполнении своих функций. Например:

§ соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

§ соблюдать установленные сроки подготовки документов;

§ соблюдать этические нормы общения в коллективе;

§ соблюдать конфиденциальность служебной информации.

В разделе «Права» закрепляется круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него обязанностей, а также порядок осуществления этих прав. В раздел вносят такие права, как: принятие решений, получение информации для выполнения своей работы, право визирования определенных видов документов, право контроля и т.д. Четкая формулировка прав работника позволяет сформулировать его ответственность, которая выделяется в отдельный раздел.

В разделе «Ответственность» записывают содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за неприятие своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям. Ответственность может быть установлена дисциплинарная и материальная, но обязательно в соответствии с действующим законодательством и учетом специфики работы организации.

В разделе должностной инструкции «Взаимосвязи» записывают порядок взаимодействия работника с другими структурными подразделениями и должностными лицами. В разделе перечисляют те структурные подразделения, от которых работник получает документы, и те, которым он передает информацию.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы делопроизводства, утверждает руководитель организации (фирмы). Должностные инструкции оформляются на общем бланке организации. Они могут быть завизированы (согласованы) с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует работник.

Должностные инструкции также относятся к документам длительного действия.

Пересмотр должностных инструкций обязателен при следующих условиях:

§ изменение структуры организации;

§ переподчинение службы делопроизводства;

§ изменение наименования должности;

§ изменение внутренней организационной структуры службы делопроизводства;

§ внедрение новых форм и методов организации труда;

§ внедрение новой технологии, так как при этом происходит перераспределение функций между отдельными работниками и структурными подразделениями.

С должностной инструкцией руководитель (или кадровая служба) обязан ознакомить работника под расписку. Виза ознакомления располагается ниже подписи руководителя службы делопроизводства (разработчика должностной инструкции) и состоит из слов «С инструкцией ознакомлен (на)», подписи работника, его инициалов, фамилии и даты.

34. Дерево целей в системе управления персоналом.

Социальную цель рассматривают с двух сторон:
1. С позиции администрации организации, которая нанимает работника;
2. С позиции работника, поступившего в организацию.
В целях достижения основной цели администрация определяет цели первого, второго, третьего уровня (формируется дерево целей). Например. Администрация ставит цель первого уровня «обеспечить развитие персонала», работник для себя эту цель формулирует следующим образом «реализация своего развития». Цели второго уровня для работника выглядит следующим образом:
- Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации;
- Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности;
- Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств;
- Получение возможности для служебно – профессионального роста.
На этой основе формулируются цели третьего уровня:
- Получение средств на обучение;
- Получение возможности посещения занятий в период сессии.
Эффективность УП, а значит, эффективность деятельности организации в целом зависит от того, на сколько цели администрации и цели конкретного работника совпадают при несовпадении целей, компромисс достижения путём уступок одной из сторон. Дерево целей позволяет определить состав функций системы УП. Ранее многие функции, относящиеся к кадровой работе были рассредоточены по разным управленческим службам предприятия. Современный системный подход к УП заключается в интеграции всех функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора в организации. Сегодня происходит расширение, усложнение, обновление кадровых функций, которые уже е ограничиваются исполнительскими и учтено – оформительскими задачами, а выполняют аналитические, образовательные и информационные задачи.

35. Аутплейсмент и его преимущества.

Аутплейсмент (англ. outplacement) — 1)консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя.
2)услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала.
3)услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом,форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.

Аутплейсмент, как вид HR-консалтинга, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Потребность в нём возникает в случаях реорганизации компании, необходимости сокращения персонала. Суть услуги сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Аутплейсмент (или как ещё называют Консультирование и Помощь в Развитии Карьеры) позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании.

Основные преимущества аутплейсмента:
• Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением.
• Иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи.
• В период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а «выращенные» компанией, но впоследствии уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию.
• Применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия.
• При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты.
• Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат.
• Мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.

36. Виды аутплейсмента.

Мягкое увольнение бывает разных типов: групповое и индивидуальное. Правда, оба вида носят преимущественно консультационный характер. Групповой вариант мягкого увольнения подходит для компаний, сокращающих ряд сотрудников одинаковой компетенции. К�примеру, увольнение людей какого-то отдела или рабочего цеха на заводе. В�данном случае аутплейсмент будет представлять собой 6—7�общих тренингов. Также агентство возьмет на себя размещение резюме кандидатов на собственном сайте и в�СМИ.

Индивидуальные же программы обычно заказывают для увольняемых менеджеров среднего и высшего звена, которым требуется более детальная и адресная помощь. Рассказывает руководитель отдела оценки персонала и кадрового консалтинга агентства AVANTA Personnel Вера Александрова:

37. Наем, оценка и отбор персонала.

подбор персонала или рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА - идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; при отборе человек подыскивается под требования должности.

38. Мотивация труда персонала.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

39. Заработная плата персонала.

Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако, на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие, как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы и др.

Оплата труда персонала организации должна включать следующие основные составляющие:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со сложностью и ответственностью труда.

2. Рыночный компонент отражает соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Реальные ставки оплаты труда, установленные в результате переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тарифной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на данный вид труда.

3. Доплаты и компенсации учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника.

4. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства и отражают результаты собственных достижений работника. Доплаты и надбавки чаще всего характеризуют особые условия работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы стимулировать достижение на производстве какого-то определенного результата. Если мы хотим стимулировать работника, поощрять его стремление повысить свою умелость, квалификацию, то целесообразнее применять доплаты и надбавки. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, ведь у работника есть определенный уровень квалификации и мастерства, что желательно зафиксировать в величине его заработной платы. А что касается текущих результатов труда, то они изменчивы, могут отклоняться от средних показателей, достижений других работников. Системой премирования целесообразно стимулировать рост этих результатов.

40. Затраты на персонал.

Затраты на персонал - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Наряду с заработной платой сюда относятся установленные в законодательном порядке и по тарифным соглашениям расходы работодателей на социальные услуги (т. н. "дополнительные затраты на персонал"), при этом размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве организаций расходы на персонал являются вторым по величине фактором затрат.

Общие расходы на персонал состоят из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников.

В состав расходов на оплату труда включаются соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в т. ч. следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:
заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;
оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;
комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);
гонорары штатным журналистам;
оплата специальных перерывов в работе;
оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:
оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;
оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;
единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;
компенсации за неиспользованные отпуска;
выплаты на содержание жилья, топливо, питание;
материальная помощь.

2. К выплатам социального характера относятся:
надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;
оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:
возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;
компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;
выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;
суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;
материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:
дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации;
страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;
авторские вознаграждения;
стоимость форменной одежды и спецодежды;
расходы, связанные с командировками;
расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;
расходы на платное обучение работников;
расходы по содержанию объектов социальной сферы;
расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;
расходы по обслуживанию садовых товариществ.

41. Виды профессиональной карьеры.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

42. Управление карьерой.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Управление деловой карьерой персонала состоит из её планирования и реализации.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:
• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
•разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
• перемещение работников по всем направлениям.

Главная задача управления заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:
·достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;
·обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
·обеспечение открытости процесса управления карьерой;
·устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
·повышение качества процесса планирования карьеры;
·формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
·изучение карьерного потенциала сотрудников;
·обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
· определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г.В.Ф. Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Г.В.Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.
Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.
Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

43. Этапы карьеры на предприятии.

Предварительный этап

Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человекможет сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее профессиональное образование.

Этап становления

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы, безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высокой заработной плате.

Этап продвижения

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступаетпик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.

Этап завершения

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в своей организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

44. Вертикальная и горизонтальная карьера.

45. Внутриорганизационная и межорганизационная карьера.

46. Ступенчатая и скрытая карьера.

47. Специализированная и неспециализированная карьера.

48. Основные направления построения карьеры.

Существует два общепризнанных направления развития карьеры:
- вертикальное (от секретаря до президента)
- горизонтальное (переход в рамках одной специальности из компании в компанию)
- новое определение - диагональное (смешанное) т.е. совмещение того и другого типа.
Горизонтальную карьеру в основном обеспечивают должности в административном составе: офис-менеджеры, руководители отдела АСУ, менеджеры по персоналу, личные помощники. Можно стать суперпрофессионалом в своей области, фирма вырастет в холдинг, но функциональные обязанности такого сотрудника не изменятся никогда. Второй областью горизонтальной карьеры традиционно считаются узкие профессионалы: специалисты ИТ, специалисты по рекламе и ПР, транспортники и т.д.

На президентскую же вершину ведет работа в области маркетинга или финансов. И для достижения таких высот надо менять профессию, заканчивать MBA по другой специализации. Некоторые так и поступают. Впрочем, кардинально изменить свою карьеру можно и в своей родной фирме. Но это потребует готовности осваивать новые технологии.

Последний, самый важный штрих, о котором напоминает Вадим Феофанов, - убедить потенциального работодателя в своей исключительной необходимости для развития компании. Итогом такой агитации должна стать программа развития карьеры либо определение четких условий для дальнейшего продвижения молодого специалиста. А уж потом, не покладая рук, придется доказывать, что руководство фирмы в выбранной кандидатуре не обманулось.

<< < предыдущая 1 2 3 4 5 / 6 5 6 следующая > >>