Московский государственный университет

Дата: 2025-06-02; Просмотры: 10

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Реферат по дисциплине

«Менеджмент»

на тему «Китайская модель менеджмента»

Выполнила Елкина Аксана Александровна

ЭФ2-1102 Экономический факультет

Проверил Рябков Олег Анатольевич

Москва 2012

Содержание

· Введение

· Особенности китайской деловой культуры

· Государственные предприятия и менеджмент

· Профиль китайского менеджера

· Подготовка менеджеров и специалистов в области экономики и управления

· Роль зарубежной китайской диаспоры

· Заключение

· Список дополнительной литературы

Введение

Китай вступил в ВТО и уверенно движется по пути превращения в экономиче­скую супердержаву. Китайские фирмы Haier, Huawei, Lenovo, SinoChem и другие расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с веду­щими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффективной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, на­пример, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основанных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить не­ким образцом успешного китайского менеджмента в «экспортном» варианте.

Можно ли говорить в настоящее время о сформировавшейся китайской моде­ли менеджмента? Станет ли китайский менеджмент «вызовом» в XXI в.?

На­сколько полезными окажутся уроки китайского менеджмента для остального мира, в том числе для России?

Особенности китайской деловой культуры

Сравнение Китая с другими странами, например США и Японией, в соответствии с индексами Хофстеде показывает наиболее заметные различия по таким показа­телям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение кратко- и долгосрочной ориентации (табл. 14.1).

Таблица 14.1. Сравнение деловых культур Китая, США и Японии

Значения индекса «индивидуализм/коллективизм» говорят о том, что Китай — страна с высоко коллективистской культурой (значение индекса 20), США — на­оборот, с индивидуалистической (91). На самом деле, главной ценностью в китайской культуре является семья. Более того, китайцы свою работу строят вокруг се­мьи. Отсутствие доверия кому-либо, помимо членов собственной семьи, не позво­ляет людям, не связанным узами родства, объединяться в группы или организа­ции. В отличие от Японии (46) китайские сообщества не ориентированы на группы. В связи с этим многие наблюдатели отмечают высокую индивидуалистичность китайского общества. О китайском коллективизме, видимо, следует го­ворить как о коллективизме, основанном на феномене семье.

Высокая дистанция власти (индекс Хофстеде — 80) обнаруживается в низкой степени делегирования полномочий и ответственности, строгом подчеркивании вертикальных иерархических отношений. Руководители китайских организаций поддерживают дистанцию в отношениях со служащими. Атмосфера непринуж­денности, равенства и товарищества, возникающая, когда японский менеджер идет после рабочего дня в кафе или бар со своими подчиненными, не характерна для китайской деловой культуры.

Роль guanxi в управленческой и деловой практике

К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guanxi (гу-аньси), которое означает «хорошие отношения».' Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддержи­вают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляю­щими других фирм, для того, чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии являет­ся критической для

функционирования смешанной экономики Китая, а корруп­ция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жиз­ни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Мно­гие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее чем то, что ты зна­ешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновника­ми часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.

Семейное предпринимательство и семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством китайского семейного предпринимательства». Китайское управление, главным образом, осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но, если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья — это корпорация. Ядром корпоративной организации здесь яв­ляется семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских ком­паний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американ­ское управление, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и догово­ренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования рынка труда.

Китайское семейно ориентированное управление в прошлом проявлялось в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государ­ство считалось одной большой семьей, каждая земля управлялась императором. Император и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновни­ками блага определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса и лишь затем приобретали корпоративную структуру. В этом смысле семейный бизнес не яв­ляется характеристикой только китайской экономики, или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма (Francis Fukuyarna) в приводимом ниже при­мере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компа­ния,, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профес­сиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собствен­ных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерар­хией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: зарабатывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководи­теля, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит пред­приятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторски­ми полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить се­мейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство пе­редается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты и управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабо­чих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и се­мейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае про­цветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентра­лизованной организацией, управление которой строится таким образом, что раз­личные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на ос­новании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного развития бизнеса начинается после смерти основателя компании. Традиция равного насле­дования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской культу­ре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семей­ного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их сопер­ничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае, если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Ча­стым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мир­ным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над ком­панией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к внукам основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, на третьем этапе склонны к распаду. Так как сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных усло­виях. В отличие от отцов-основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурен­тоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколе­ния к третьему не является чертой исключительно китайской культуры. Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-пре­жнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо ука­занных недостатков имеет свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, това­ров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в бан­ковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организован­ной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требо­ваниям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких, как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехи­мическойпродукции, китайские компании уступают крупным компаниям Запад­ной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи ре­форм получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал.⁷ Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немно­гие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического разви­тия — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например, таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

Государственные предприятия и менеджмент

Доля ВНП, приходящаяся на государственные предприятия, за годы реформ су­щественно снизилась. Так, например, за период с 1980 по 1996 г. она сократилась с 76 до 28% и продолжает снижаться. Тем не менее в соответствии с политикой КНР именно крупные государственные предприятия занимают ключевые пози­ции в стратегических секторах экономики. Государственное администрирование часто выливается в бюрократическое поведение таких предприятий. Влияние традиционной китайской культуры лишь усиливает такую тенденцию.

Некоторые из государственных предприятий стали примерами весьма успеш­ного бизнеса. Причем они стали акционерными, а их акции — котироваться в ка­честве «красных фишек» на фондовых рынках как в Китае, так и за рубежом. В таких компаниях постепенно внедряется управление человеческим ресурсами в соответствии с принятыми на Западе стандартами.

Так, например, Haier является крупнейшей компанией в Китае, производящей бытовую электротехнику: холодильники, морозильники, кондиционеры, посудо­моечные и стиральные машины. Продукция компании продается в 12 из 15 евро­пейских и в 9 из 10 американских крупнейших сетевых супермаркетов. При этом в США и нескольких странах Европы для проектирования, производства и сбыта продукции компании Haier используются местные производственные площади и трудовые ресурсы.

Несмотря, на рост частных предприятий, сохраняются значительные регио­нальные различия в структуре собственности. В Пекине и северо-восточных про­винциях Ляонин, Гирин и Хэйлунцзян около половины промышленных предпри­ятий с доходом более 5 млн. юаней, или 625 тыс. долл., остаются в государственной собственности. Напротив, из крупных промышленных предприятии государ­ственными в Шанхае являются 20%, в провинциях Цзянсу и Гуандун — около 10, а в провинции Чжецзян — только 6%.

То, что принято называть современным китайским менеджментом, датируется периодом начиная с 1978 г. Какая модель менеджмента, какой тип деловой куль­туры при этом являются доминирующим, зависит от выбранного периода време­ни, а также от отрасли и региона. Не удивительно поэтому, что к настоящему вре­мени сложно идентифицировать какую-то одну стереотипную модель китайского управления. В методологическом плане наиболее приемлемым подходом, по мне­нию Дж. Чайлда (John Child) и М. Уорнера (Malcolm Warner), пока следует считать рассмотрение и сравнение моделей и стилей менеджмента, существенно различа­ющихся в государственных и частных предприятиях. По всей видимости, перс­пективная модель китайского менеджмента будет формироваться в зависимости от того, в какой степени и каких масштабах, с одной стороны, государственные предприятия будут осваивать современные управленческие технологии и стили менеджмента, и, с другой стороны частные компании, становясь более крупными и вовлеченными в процессы глобализации, будут переходить от семейного ме­неджмента к профессиональному. Кроме того, на формирование китайской моде­ли менеджмента будет оказывать влияние управленческая практика зарубежных компаний и совместных предприятий, особенно тех из них, где собственниками и менеджерами являются этнические китайцы. Вместе с тем возможности импорта управленческой практики представляются ограниченными для внутренних рай­онов Китая, в которых присутствие зарубежного капитала наблюдается значи­тельно меньше по сравнению с приморскими провинциями и особыми экономи­ческими зонами.

X. Йошихара (Hideki Yoshihara), оценивая практику управления человечески­ми ресурсами в компании Haier, заключает, что она базируется на рыночных принципах экономики. В частности, заработная плата работников устанавлива­ется на основе сдельных ставок и зависит от качества выполненной работы. Оцен­ка работников осуществляется на индивидуальной, постоянной, количественной, денежной, конкурентной и открытой основе. При этом у менеджеров и линейных руководителей практически нет возможности произвольно оценивать труд работ­ников. Инженеры, желающие получить должность руководителя проектной груп­пы по разработке нового продукта, подают заявления вместе с предложениями и планами по этому продукту (конкурентные заявки). Заработная плата менедже­ров проекта и инженеров зависит от продвижения нового продукта на рынке, ког­да учитываются объем продаж, количество жалоб и нареканий со стороны потре­бителей, издержки по созданию и продвижению продукта. Такая модель менеджмента становится все более распространенной среди китайских компаний, и она является более «капиталистической», нежели управленческая практика в японских и даже американских фирмах.

Профиль китайского менеджера

За последние годы произошли существенные изменения в статусе менеджеров. Китайские менеджеры теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область принятия решений становится более децентрализованной, поскольку она не ограничивается персоналом, менеджеры занимаются вопросами маркетин­га и закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны обучали развед­чиков, а потом направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы полу­чить степень МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за пол­ным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономи­ки: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые из них, особен­но занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной экономи­ки. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто де­ловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий, как правило, имеют высшее профессио­нальное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической си­стемы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры ча­стных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень обра­зования.

Профиль китайского менеджера и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:¹²

• возраст: у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет;

• позднее образование: из-за того, что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, боль­шинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить про­фессиональное образование;

• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессиональ­ного образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;

• подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большин­ство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучав­шихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;

• личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. пове­дение менеджеров становится более индивидуалистичным;

• дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человече­ского капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальней­шее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка менеджеров и специалистов в области экономики и управления

В 1950-х гг. управленческие модели и технологии импортировались из СССР. Немалое количество китайских граждан в те годы обучалось в советских вузах, в том числе по инженерным и экономическим специальностям. Подготовка в ки­тайских вузах специалистов в области экономики и управления велась по мето­дикам и учебным планам, во многом заимствованным из СССР.

В годы культурной революции (1966-1976) подготовка управленцев и эконо­мистов в китайских вузах была практически парализована. Лишь в 1977 г. была восстановлена система вступительных экзаменов для поступления в вузы, куда возобновился прием студентов по многим специальностям. Однако среди послед­них отсутствовали маркетинг и бизнес. Спустя два года, в 1979 г., начался прием студентов по специальностям экономики и управления в Шанхайском универси­тете экономики и финансов. При этом уровень подготовленности студентов по этим специальностям был заметно ниже, чем обучающихся по естественно-науч­ным и инженерно-техническим специальностям. На самом деле первоначально предлагалось только три дисциплины: бухгалтерский учет, статистика и отрасле­вая экономика. В целом экономическая система в этот период пока не предъявля­ла спроса на подготовку управленцев и экономистов.

Между тем нехватка людей, способных управлять предприятиями в КНР, рас­сматривалась как главное препятствие в программах модернизации экономики. В основном имелось в виду отсутствие технических и профессиональных навыков среди китайских управленцев — «красных кадров». Обзор, проведенный в конце 1970-х гг. показал, что из 2400 менеджеров высшего звена управления в 249 клю­чевых предприятиях Первого министерства машиностроения только 14,3% имели высшее образование.

Основываясь на интервью, проведенных в 1984 г., М. Уор-нер выявил, что около двух третей менеджеров КНР не имело профессиональных квалификаций после средней школы.

Постепенно, по мере того как Китай становился открытым обществом, возра­стающее количество вузов стали открывать кафедры и факультеты маркетинга, экономики и торговли, управления и других направлений, связанных с бизнесом. Такие факультеты и кафедры начали заботиться о

привлечении более способных студентов, поскольку как местные, так и иностранные предприятия стали предъявлять повышенный спрос на специалистов, обладающих современными управленческими навыками и знаниями. Политика экономических реформ Дэн Сяопина была направлена на увеличение доли молодых управленцев с высшим образованием. На управленческие должности в организациях начали приходить подготовленные специалисты, причем не только с высшим инженерно-техниче­ским образованием, но и с управленческим. Обзор 8285 крупных и средних пред­приятий, проведенный Бюро статистики КНР в 1988 г. показал, что 51,9% управ­ленческого персонала имели высшее образование.¹⁴

В настоящее время кроме образовательных программ в китайских вузах подго­товка управленцев ведется в рамках совместных программ с западными универ­ситетами, а также государственных программ на базе местных университетов.

Роль зарубежной китайской диаспоры

В решении проблем современного менеджмента у Китая имеется своеобразная козырная карта — зарубежная китайская диаспора (хуацяо). Около 60 млн. этни­ческих китайцев проживают за пределами страны, в основном в Юго-Восточной Азии (в Малайзии, Сингапуре, Таиланде, Индонезии и Филиппинах), а также других регионах и странах мира, особенно в США. Зарубежные китайцы и пред­приятия, которыми они владеют и на которых они работают, обладают огромным экономическим потенциалом. Этот потенциал, согласно одной из оценок, в конце 1990-х гг. оценивался примерно в две трети ВНП Японии.²³

Наиболее крупные компании, возглавляемые зарубежными китайцами, — Cheung Kong, Kerry Everbright, CP Group и др. — являются в то же время одними из самых заметных зарубежных инвесторов в КНР. В течение двух последних деся­тилетий они были естественным проводником не только инвестиций, но и техно­логий, а также деловых и управленческих навыков для предприятий и организа­ций народного хозяйства КНР. Зарубежные китайцы, с одной стороны, владеют западными методами менеджмента, иностранными языками и хорошо знакомы со спецификой западных рынков, а с другой — они владеют китайским языком и им знакомы и близки китайские культурные традиции.

Отношения между зарубежными китайцами и жителями КНР (работниками, менеджерами, чиновниками) не всегда гладки: несмотря на общее культурное на­следие, определенные различия дают о себе знать и есть случаи, когда китайцы отказываются работать с высокооплачиваемыми земляками — «иностранцами» из Сингапура или Малайзии и тем более работать на них. Тем не менее с самого начала зарубежные китайцы играли очень важную роль в движении по пути эко­номических реформ в КНР. Теперь же они, обладая высокими технологиями, сильными управленческими навыками, налаженными связями в мировой торгов­ле и финансах, могут сыграть такую же важную роль в помощи китайским компа­ниям в их зарубежной экспансии.

Тенденции в развитии китайской модели менеджмента

Основные факторы, которые будут оказывать влияние на формирование совре­менной модели китайского менеджмента, М. Уорнер показывает в виде «брилли­анта» (рис. 14.1).²⁴

Изменения во внешней экономической среде. Будущее китайского менедж­мента зависит от изменений во внешней экономической среде, определяемых прежде всего повышением роли Китая в мировой экономике и процессами глоба­лизации. Вступление в ВТО постепенно приведет к снижению (снятию) барье­ров на пути импорта и будет усиливать связи между внешней и внутренней эко­номической средой.

Изменения во внутренней экономической среде. На развитие китайского менеджмента будет оказывать влияние все большее обретение экономикой Ки­тая реального статуса рыночной экономики, расширение структурных реформ и в целом углубление рыночных преобразований.

Изменения в организационной стратегии и структуре. Основной эффект от изменений во внешней и внутренней экономической среде для менеджмента бу­дет проявляться в управленческой стратегии, организационной культуре. По мере того как экономическая среда будет становиться более конкурентной, это найдет отражение в стратегических решениях на уровне менеджмента организа­ции в отличие от прежней модели государственных предприятий.

Заключение

Важная особенность китайского делового уклада – общая аморфность отдельных конгломератов компаний и всей бизнес – паутины делового сообщества при наличии твердой патерналистской власти хозяина в каждой семейной или, в лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной информации о деятельности отдельных китайских предпринимателей. Соответствующие агентства и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать ничего конкретного ни о происхождении китайского капитала, ни, главное, о методике принятия решения в китайских компаниях. Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.

Список использованной литературы

1. . Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние - 2002).

2. СелищевА. С, Селищев П. С. Китайская экономика в XXI веке. — СПб.: Пи­тер, 2004.

3. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "АСТЧ: ЗАО «НПП "Ермак"», 2004.