Как правило, подчиненные выбирают себе более строгое наказание, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить его.
Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить(!) оценку. Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни.
Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе. И если здесь неблагоприятный эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие производственные показатели, руководителя лучше снять или направить на учебу.
Психология управления в действии
Многие руководители, добившиеся реальных успехов, с трудом соглашаются на учебу. Они думают, что над ними будут производиться какие-то манипуляции, что их будут ломать.
Дорогие мои! Раз вы добились успеха, то действовали правильно. Но не пошли дальше только потому, что поступали верно не всегда. Вот почему эта книга может вам показаться ненужной. Вы и без нее поступали точно так же. И вам не надо приобретать новых навыков. Если же книга поможет вам избавиться от малоадаптивных алгоритмов поведения, вам уже станет лучше.
Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без академий жил и еще поживу». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый раз.
Этот анекдот убедил одного моего друга, заведующего крупным клиническим отделением неврозов, и он решил не только поучиться психологии управления, но и применить полученные знания на практике.
Послушайте его рассказ.
«Отделение, которым я руковожу, считается одним из лучших. Отношения в коллективе в принципе были неплохими, хотя мне хотелось убрать сестру-хозяйку, так как она грубила больным и конфликтовала с медсестрами. Утренние рапорты иногда продолжались до 30 минут. Врачи и я сам то и дело перебивали доклад дежурной медсестры. Она начинала говорить «своими словами», сбиваясь на бытовые подробности, врачи тут же делали замечания по каждому больному. Иногда сотрудники переругивались между собой. Я потом их по-отечески мирил, но, как теперь понимаю, разговоры после утреннего рапорта продолжались, так как персонал уходил неспокойным. Режим в отделении не всегда соблюдался. Больные могли уйти из отделения без разрешения, между ними порой были конфликты, в палатах хранилось много лишних вещей. Утешало то, что в других отделениях еще хуже. У нас никто никого не подсиживал. Люди в коллективе практически не менялись. Я в принципе был доволен и сотрудниками, и собою, и состоянием дел. Честно говоря, когда речь шла: об обучении психологии управления, я упирался, как мог. Да и на занятиях долгое время критиковал, а не учился. Но в конце концов меня прощало. Когда я вернулся с учебы, то решил попробовать руководить по-новому. «Не получится, вернетесь к старому стилю руководства», – говорили преподаватели на курсах. Я в первый же день предупредил, чтобы врачи не перебивали доклад медсестры. Сразу не было возражения: «Лучше все сразу обсудить, пока речь идет об этом больном, чтобы потом не забыть». И я был непреклонен: единственное, чем мы можем, доказать свое уважение к медсестре, это выслушать ее доклад, не перебивая. Тот, кто боится забыть, может записать вопрос». Медсестер я попросил на рапорте читать только то, что записано в журнале:
«Ведь все, что важно, вы записали. А раз не записали, значит, это не важно, и нечего больше говорить!» Продолжительность утреннего рапорта удалось сократить до семи минут. Кстати, раньше утренний рапорт назывался «пятиминутка». Я перестал делать сотрудникам замечания утром, чтобы потом семь раз не хвалить, их. Далее, я понял, что сестре трудно управляться с больными, ибо групповой процесс здесь вышел из-под контроля, точнее никогда ранее не контролировался. Как выяснилось на занятиях, а с этим трудно не согласится, пациент, попадая ша стационарное лечение, в больнице оказывается на самой низком ступени иерархической лестницы. Когда состояние больного тяжелое, а пребывание в больнице короткое, может быть, это и не имеет особого значения. Но если его состояние не относится к критическому и лечится он долго, такое положение становится дополнительным психотравмирующим фактором. Больной как бы становятся беззащитным ребенком. И после выписки из этой роли ему бывает трудно выйти. Тогда мы решили назначать ответственных по палатам, которые входили, в совет больных. Так образовались органы самоуправления. Все медицинские процедуры проводили акдрабоснмкя, а вот в трудовых процессах, связанных, с улучшением быта больных, участвовал совет больных. Выздоравливающие больные помогали доставлять нишу в отделение, уносили белье в прачечную. Охотно больные занимались мелким ремонтом. Ведь среди них были высококвалифицированные специалисты разных профессий. Совет больных лннямял лриюб-ретхгь некоторые мелочи тяжелым больным, к которым не могли приходить родственники. Наладилась физкультура. Взятый под контроль групповой процесс привел к тому, что больные стали поддерживать друг друга. Сестре-хозяйке уже незачем было ругаться. Многие недоразумения, которые возникали между больными, решались без вмешательства врачей, да и стало утих недоразумении яеньам:. Решая организационные вопросы, дежурная сестра имела дело уже не с 30-40 больными, а с членами совета, а это всего пять-шесть человек. В отделении стало не просто тихо, а по-настоящему спокойно. Все силы персонала шли на лечение больных. Заметно улучшились основные показателя: чаще шли выздоровления, уменьшился расход медикаментов, сократилось число кочмо-диеи. Но самое главное даже не в этом, а в том, что все достигнуто как бы само собой, без нервов и ногтаций.
Сейчас я внимательно слежу за литературой, посвященном психологии управления, а приобретенные навыки применил и в семье. В ней, как во всякой семье, всякое бывало. Но вот оказалось, что без этого «всякого» можно обойтись, и тогда начинают возникать и решаться более интересные проблемы.
1. Как быстрее найти свое место в группе
Жизнь так устроена, что нам приходится переходить из одной группы в другую (переход в другую школу, поступление в институт, призыв в армию, вступление в брак и совместное проживание с родителями и т. д.), и неумение быстро адаптироваться в новой группе часто бывает чревато различными осложнениями, а иногда дело доходит до неврозов.
Чаще всего вы вливаетесь в новую группу, в которой у вас не главная роль. Как же уменьшить болезненность процесса адаптации?
Мой дорогой читатель! Вы уже поняли, что следует делать. Первые дни стараться сосредоточить все внимание на работе, чтобы группе стало ясно, какой вы специалист, а в остальных случаях молчать. Вас будут прощупывать представители алкогольно-сексуальной группы и культурно-развлекательной с целью вовлечь в свою группировку. Учебно-карьеристская группа будет несколько насторожена, или вообще может не заметить вас, ибо занята своими делами.
Следует выслушивать этих Промокашек и Цепных собак. Они вам расскажут, кто есть кто, кто с кем, кто как. Не торопитесь присоединиться к какой-либо группировке. Поймите суть интриг. Постарайтесь понять цель группы и цель каждого ее члена. Держитесь подальше от агитаторов и сами продемонстрируйте свои цели в группе. Руководителю должно стать ясно, что ваши действия будут направлены на улучшение состояния дел группы и укрепление положения руководителя. Ни в коем случае никому нельзя передавать те разговоры, которые ведут с вами Промокашки и Цепные собаки. Если это вам удастся, через какое-то время с вами на контакт выйдут лидеры. Не надо объяснять, что ничего нельзя говорить руководителю. Есть риск превратиться в осведомителя. Роль, презираемая и теми, на кого доносят, и теми, кому доносят!
Знание законов психологии, конечно, помогает и психологу. Мне приходилось работать и консультировать в различных коллективах: спортивных, учебных, производственных и т. д. Руководитель понимал, что я не мечу на его место, что мне выгодно помочь ему. Кроме того, знание того, что должен делать только руководитель, а не подчиненный (даже если он и может это делать), помогало мне не делать того, что могло бы привести к конфликту. Его подчиненные, пользуясь моими советами, улучшали свое положение в коллективе.
Почему еще нельзя входить в существующие группировки, если вы претендуете на роль лидера?
Вспомним, что власть лидера абсолютна! С руководителем еще можно бороться, хотя шансов мало. Но война с лидером вообще бесперспективна. Итак, если вы не войдете ни в одну из группировок и ваша деятельность будет эффективна, то через некоторое время возле вас сформируется группа с целями, аналогичными вашим. И вы будете в ней лидером!
Если вам удастся наладить отношения с руководителем, избежать интриг, не участвовать в агитации и пропаганде, не исключено, что, когда начальник получит повышение, он будет рекомендовать на свое место именно вас. Ведь почему даже аппаратчики продвигали не заместителя, а брали человека со стороны? Вам понятно, почему! «Свой» человек часто входил в какую-то группировку и руководить коллективом не мог.
Годятся ли эти рекомендации для тех, кто перешел в другой класс, поступил в институт, стал солдатом, вступил в брак? А почему бы и нет!
Сформировалась новая группа (ассоциация). Как вести себя в ней?
Попробуйте это, когда будете на отдыхе, например в туристической группе. Только помните, что, кроме организаторских качеств, для лидера необходимы и чисто туристические навыки.
А теперь думайте, когда начинает формироваться новая группа, первая форма общения после обмена ритуалами у них какая?
Развлечения. Уже тут вы увидите начало группового процесса. Алкогольно-сексуальная группа будет играть в развлечение «Ерш», культурно-развлекательная – в «Бывали ль вы?» и т. д. А что надо делать вам? Молчать или читать книгу.
Начинаются выборы актива группы, т. е. превращение ее в кооперацию. И опять здесь следует молчать и внимательно наблюдать, как идет групповой процесс. Скорее всего вас не выберут в органы самоуправления группы. Ну и не надо. Ведь вы лидер, и у вас нет голода на лидерство. Да и зачем управлять? Ведь актив группы – это не лидеры, а помощники инструктора. Ведь он один знает маршрут группы, он лучше всех, как правило, физически подготовлен. Актив группы – это Промокашки.
Пройдет день-два. Начнут формироваться неформальные группы, в которых появятся свои лидеры, которые играют в игру «Каникулы Бонифация». Помните известный одноименный фильм? Этим грешат врачи, психологи, учителя и пр., не пользующиеся большим авторитетом в своих коллективах. Здесь же они быстро заявляют о своих профессиях. На первых порах они собирают вокруг себя группы, но некомпетентность есть некомпетентность. Через некоторое время умные люди выйдут на них, актив группы не сможет все организовать, и в группе начнутся раздоры, а это уже начнет отравлять отдых и вам. Вот тогда и беритесь за управление. Для этого следует сформировать те цели, решение которых лежит в рамках вашей компетентности. Организуйте сбор лекарственных трав, концерт художественной самодеятельности, игру в волейбол, психологический тренинг и т. д. Главное, чтобы в этом деле все были на высоте компетентности. Не переживайте, без всяких усилий лидерство перейдет к вам. В группе сразу будет установлен тот порядок, который хотите вы.
2. Как приспособить группу к себе
Вы получили повышение и стали первым лицом. Как обычно поступают волевые (т. е. глупые) или незнакомые с психологией управления руководители? Сразу же начнут «революционные преобразования» и наломают таких дров, что через год их хоть снимай. И дело не в том, что они плохие специалисты. Как раз наоборот. Но, не зная законов управления и основных задач руководителя, о которых мы говорили выше, – защита большой наружной границы, управление групповым процессом, подбор кадров, распределение материальных благ и т. д., они вступают в конфликтные отношения с руководителями смежных организаций и с подчиненными, которые привыкли к другому обращению. Начинаются конфликты. Здесь могут быть три варианта исхода.
Первый вариант. В результате участившихся конфликтов здоровье руководителя подрывается, и через несколько лет такого нервного управления после очередного инфаркта миокарда или кровоизлияния в мозг его отправляют на инвалидность, хотя предприятие заметно продвинулось вперед при его руководстве. Выйдя на пенсию, он как бы ни крепился, продолжает переживать, а по-научному, находится в подостром невротическом состоянии, покинутый «неблагодарными» подчиненными, учениками, а иногда и женами и детьми, и погибает в одиночестве. Ни он, ни его близкие не догадываются обратиться к психологу или психотерапевту. Если же последние придут к нему, когда он еще находится в руководящем кресле, и предложат свои услуги, он, конечно же, откажется от них.
Второй вариант. Он заболеет, но не очень тяжело и довольно быстро. Дело ограничится приступом стенокардии, временным нарушением мозгового кровообращения, язва желудка не успеет перейти в рак, тогда у него есть шанс попасть вовремя к квалифицированному психологу или психотерапевту, у которого он обучится психологии управления и останется на руководящей должности. Тогда он укрепит здоровье и, возможно, продвинется по службе еще дальше. Об одном таком случае я писал в главе «Психологическое айкидо». Ф., молодой директор совхоза, за довольно короткий срок успешного хозяйствования настолько испортил свои отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими, что с подозрением на инфаркт миокарда, затем на опухоль головного мозга попал вначале в терапевтическую, затем в нейрохирургическую клинику, а уж только потом к нам. Две недели я его убеждал, что корень его болезни в неумении управлять, что ему следует изучить психологию управления. Тогда же, когда он ею овладел, он быстро избавился от всех своих болячек. Сейчас он процветает и, самое главное, внутренне спокоен.
Очень жаль, но многочисленные курсы повышения управленческой квалификации дают незначительный эффект, и не потому, что там низка квалификация преподавателей, а потому, что основное время уделяется проблемам чисто экономического порядка. Психологии управления выделяется всего несколько часов. Здесь можно только ознакомить с состоянием проблемы. Кроме того, первые лица, добившись уже своего и признавая важность этого вопроса на словах, внутренне не перестраиваются и продолжают управлять прежними волюнтаристскими методами. Я как-то присутствовал на встрече нашего мэра с интеллигенцией, журналистами и деловыми людьми города и от имени интеллигенции выразил готовность принять участие в психологической подготовке руководителей нашего города. В заключительном слове мэр поддержал мое выступление и заключил, что обучался психологии общения в Кембриджском университете. Чтобы подчеркнуть свою осведомленность, он сказал, что существуют три формы общения – доброжелательные, агрессивные, в форме скрытой агрессии, и обещал всяческую поддержку. Надо сказать, я вдохновился. Не знаю, что меня удержало, но на прием к нему сразу не пошел. Вскоре его сняли, и он стал председателем ассоциации предпринимателей. Я даже обрадовался. Подумал, что в этой конкретной должности он меня скорее поддержит. С только что изданной книгой пошел к нему на прием, но через три минуты понял, что мне нечего у него делать. Все, что он говорил раньше, были просто слова. Он считал, что все это хорошо за рубежом, а к нашим условиям не подходит, т. е. овладел демократической терминологией, но оставался автократом в душе, сам того не сознавая.
Третий вариант. Руководителя успевают снять до того, как он заболел. К сожалению, после этого он, если не заболевает, становится склочником. Привыкнув к власти, он не может от нее отказаться. Он пишет жалобы во все вышестоящие инстанции и тем самым реализует свои амбиции.
Я знаю одного подполковника, которого в результате служебного конфликта понизили в должности. Он стал добиваться справедливости. Вскоре его уволили из армии. Дело было в 1980 году. Он до сих пор в конфликте. А чего добивается? Небольшой прибавки к пенсии и присвоения звания полковника. Добивается этого он путем угроз. Удовлетворение получает от того, что называет высокопоставленных лиц, к которым обращается со своими просьбами. Сейчас он уже дошел до министра обороны и скоро начнет атаку на президента. Настроение у него всегда раздражительно-гневливое, он чувствует себя окруженным врагами и все время занят. А если бы он остался в армии, самое большее – быть ему полковником, а так он аж до президента поднялся. Когда я ему предложил бросить эту канитель и сказал, что эти пятнадцать лет он мог бы заниматься своим делом и решил бы все вопросы, он категорически отказался. Он же теперь на одной ноге с президентом!
На что же я надеюсь, дорогие руководители?
У многих из вас на книжных полках в кабинетах я видел соответствующую литературу, но по стилю вашего общения понимал, что вы ее не читали или, если читали, то сведения, содержащиеся в ней, не усвоили. Но вот когда вы заболеете или у вас разовьется депрессия, может быть, вам станет ясно, что надо действовать, и эта книга – инструкция. Вот на что я надеюсь.
Итак, вы – первое лицо. На встрече с сотрудниками, которые находятся в вашем непосредственном подчинении, расскажите немного о себе и о своих планах, касающихся совместной деятельности. Обязательно следует упомянуть о своем семейном положении и материальном благополучии. Тогда, может быть, кое-что удастся скрыть, кроме того, вы сэкономите рабочее время сотрудников на разговоры о вас.
Если дело не горит, попросите, чтобы какое-то время заместитель руководил, а вы бы просто наблюдали. Это необходимо для диагностики структуры группы, выявления неформальных групп и слабых звеньев. Как известно, прочность цепи определяется прочностью слабого звена. Далее необходимо найти контакт и наладить отношения с лидерами неформальных групп. Затем займитесь слабым звеном. Все ваши действия будут известны всему коллективу. Когда вы доберетесь до последнего подразделения, там уже не будет необходимости делать замечания.
Только после этого можно собирать весь коллектив и излагать скорректированную вами программу. Желательно, чтобы ваши идеи были предложены руководителями подразделений и лидерами неформальных групп. Не требует дополнительных оснований положение, что руководителю не стоит входить ни в одну из неформальных группировок, чтобы управление не перешло к ее лидеру.
Вы заметили, что я все время ратую за постепенность. Тогда получается быстро. И даже собственные установки следует менять медленно, ибо люди привыкли выполнять старые программы. Они вошли в их Родителя, приобрели автоматизированный характер.
В качестве иллюстрации хочу привести один пример. Старший тренер одной футбольной команды имел обыкновение менять установку иногда за несколько минут до игры. Она была проста для усвоения, но все-таки не выполнялась. Тренер ругался, кричал, негодовал. Почему установка не выполнялась? Игроки были подготовлены к игре определенным образом и сразу изменить себя не могли. Получалось так, что они уже не могли играть по-старому, но еще не научились играть по-новому. Когда он это понял, то перестал так действовать.
3. Как снять начальника
Обычно, когда возникает недовольство начальником, питается жалоба в вышестоящие инстанции, приезжает комиссия, проверяет деятельность учреждения. Делает замечания. Все остается на своих местах.
Хочу сразу заметить, что если начальник на месте, то своей деятельностью вы только укрепите его положение. Еще раз хочу напомнить, что некомпетентность не есть основание для увольнения. Жалобы в вышестоящие инстанции обычно не проходят. Давайте подумаем, почему?
Действуют законы иерархии и законы психологии. Законы иерархии связаны с родительским чувством. Мой подчиненный как бы мое дитя. И когда на него жалуются, я неосознанно становлюсь на его защиту. В соответствии с законами психологии, когда на человека нападают, я его защищаю (вспомните треугольник судьбы – каждая Жертва находит себе Избавителя). Здесь действует закон идентификации. Хотя я под машину не попал, я возмущен водителем, ибо неосознанно (Становлюсь на место жертвы (ведь на этом месте мог бы быть и я!).
Ну а если я один раз спас человека, то потом у меня к нему возникают родительские чувства, он как бы становится ближе. Любой врач это может заметить. Очень приятно встречать человека, которого ты спас. И чем тяжелее было состояние больного, чем больше трудов было положено, чтобы «вытащить» его, тем психологически он становится тебе ближе. Вот почему повторные жалобы еще более неэффективны.
Пытаясь снять начальника, подчиненные создают «общественное мнение», сообщая о нем негативную информацию равным с ним по должности. Но последние его защищают. Тут действует механизм идентификации: они тоже воюют со своими подчиненными.
Мало кто догадывается, что, если хочешь снять своего начальника, его следует... хвалить. А если уж ругать, то ругать начальника/своего начальника, которым чинит последнему препятствия, не дает ему, прогрессивному, сделать все, что тот задумал. Хвалить своего начальника равным ему по должности. Хорошо ли идут дела в группе, плохо ли, при таком подходе ваш начальник приобретает врагов более могущественных, чем вы. Правда, если дела идут успешно, своей деятельностью по снятию начальника вы сделаете ему хорошую рекламу.
А теперь подумайте, какая реакция будет у тех, кому вы хвалите своего начальника?
Вышестоящий начальник никогда не поверит вашему начальнику, что тот не организовывал кампанию в свою защиту. Равные вашему начальнику по должности будут завидовать ему, потому что его любят подчиненные. На очередном совещании кто-нибудь из них выступит и скажет, что дела в вашем подразделении идут плохо потому, что ваш начальник распустил своих подчиненных, т. е. вам несколько месяцев планомерной работы, и вашего начальника снимут. К вам же не будет никаких претензий. Вы же его хвалили, как могли!
А вообще-то лучше всего не тратить время на такие дела, а заниматься собою, своим личностным и профессиональным ростом. Это растение, когда ему становится тесно, не может само перейти на другое место и зависит от садовника. Вы же можете уйти с того производства, которое мешает вашему росту, а сейчас можно создать и свое собственное.
Только уходить следует тогда, когда пребывание в данной группе становится тормозом для личностного роста, а не из-за конфликтных отношений. Наоборот, если отношения конфликтны, в группе следует оставаться до тех пор, пока не станут ясны механизмы конфликта и он не будет изжит. Если эта работа не проведена, то и на новом месте конфликты неизбежны, потому что в принципе законы общения везде действуют одинаково. Сценарий ваш не изменился, и в другом месте вы будете играть в той же трагедии.
Кто есть кто
Хочется высказать свое мнение об особенностях коллективов, в которых и с которыми мне приходилось иметь дело. Как и раньше, я просто высказываю свое мнение и не настаиваю на том, что это истина в последней инстанции. Я здесь буду говорить о своем опыте работы с этими коллективами не для того, чтобы читатель узнал мою биографию, а для того, чтобы он мог решить, в какой степени мне можно доверять при изложения тех или иных тем.
Иногда это будет взгляд изнутри, иногда со стороны.
Замечу, что взгляд со стороны иногда подмечает то, что самим участникам группы примелькалось и стало незаметным, но тем не менее имеет решающее значение. Не исключены некоторые повторы.
Лучше я знаю медицинские коллективы, неплохо и военные: все-таки за спиной шесть лет кадровой службы в войсках в качестве старшего врача части. Конечно, я не был рядовым, но со всеми жалобами солдаты обычно идут в медпункт: больше идти им некуда. Два года солдатом был мой старший сын, и я его навещал. В качестве профессора некоторое время работал на кафедре военной психологии в высшем военном училище. Эпизодически приходилось консультировать в военных госпиталях. Думаю, мне знакома педагогика высшей школы. Десять лет я преподавал студентам, последние пятнадцать лет работаю на факультете усовершенствования врачей. Полагаю, к моему мнению можно прислушаться, когда я буду вести речь о спортивных коллективах. Сам я когда-то участвовал в соревнованиях по штанге. Уже будучи спортивным психологом, участвовал в областных соревнованиях по настольному теннису. Как спортивный психолог консультировал футбольную и гандбольную команды, выступавшие тогда в высшей лиге, готовил отдельных спортсменов (имеется в виду психологическая подготовка) к участию в чемпионатах страны, Европы и мира. Консультировал также на заводах, в банках, строительных объединениях и книжных издательствах. Со средней школой у меня довольно тесные связи. Десять лет собственной учебы, пятнадцать, когда в ней учились мои сыновья. Во время их учебы, да и потом, я активно выступал с беседами и лекциями перед родителями, учениками. Вел семинары для учителей. Моими пациентами были ученики, родители и учителя, чьи болезни так или иначе были связаны с психотравмирующим влиянием школы. Сейчас в некоторых школах психологами работают мои ученики, так что в своем изложении я пользуюсь также их информацией и выводами.
Что касается семьи, то я уже справил серебряную свадьбу. У меня двое взрослых сыновей, которых я в свое время испортил, сам того не понимая, и которым в какой-то степени помог исправиться после того, как занялся психокоррекционной и психотерапевтической работой. Здесь, думаю, мой опыт наиболее значителен, и, если хватит сил, я когда-нибудь напишу книгу о воспитании и перевоспитании детей. Мною разработано сценарное перепрограммирование, основы которого изложены в первой части этой книги. Да и сейчас большую часть лечебной работы приходится посвящать коррекции семейно-сексуальных отношений.
1. Лечебные учреждения
Схема межличностных отношений представлена на рис. 3.2.
Да простят меня коллеги за то, что я в научно-популярной литературе раскрываю тайны цеха. Но я в основном рассказываю о своих работах и работах своих учеников. И после того как над медиками поиздевались некоторые представители средств массовой информации, обвиняя в том, в чем на самом деле виноваты не мы, я думаю, что критический взгляд изнутри привлечет внимание серьезных деловых людей к нашим трудностям. Общеизвестно, что здоровье человека только на 10 процентов зависит от состояния дел в медицине, но к нашему голосу стоит прислушаться. Ведь мы находимся на вершине дерева неблагополучия и нам видны корни уродливого воспитания, ствол издевательств в молодом возрасте, ветви конфликтов и кризисов периода зрелости и плоды болезней.
Итак, отношения между медиками и больными, если они не налажены, могут вести к серьезным клиническим последствиям. В медицинской литературе это проблема иатрогений.
Обычно приводятся примеры, когда неосторожные слова врача приводят к развитию тяжелого нервного расстройства.
Лаборантка по ошибке на рентгенограмме больного раком легкого поставила фамилию другой больной. Узнав о том, что у нее подозревают рак легкого, больная дала тяжелый нервный срыв, и хотя недоразумение было ликвидировано, больная еще много лет болела неврозом навязчивых состояний, о чем с возмущением писала одна из центральных газет в годы застоя. Медиков примерно наказали, а авторитет врачей по механизмам идентификации упал по всей стране. И у нас в лечебных учреждениях многие тревожные больные доставляли беспокойство медикам, но главное, сами длительное время находились в большой тревоге.
Если бы корреспондент не гонялся за сенсацией и знал бы истинное положение вещей, он бы увидел и другую сторону проблемы. Конечно, лаборантка допустила возмутительную халатность, и ее следовало наказать. Но есть и другая сторона конфликта – личность больной. Это тревожно-мнительный человек, для которого данный эпизод оказался последней каплей. Не этот случай, так другой привел бы ее к этой форме невроза. В последней части этой книги «Неврозы» я пишу о том, что корни невроза уходят в раннее детство. И это не только мое мнение. Данное положение доказано 3. Фрейдом, А. Адлером, К. Хорни, Э. Берном, В. М. Мясвопевым и многими другими. Но ведь вся критика направлена на лаборанта, рентгенолога и главного врача. Государство, школа и общественные организации, не научившие родителей правильно воспитывать детей, да и сами родители остаются в стороне.
Досталось и моей родной психиатрии. Но искажения в профессиональной деятельности допускали только те психиатры, которые выполняли специфический заказ партийно-правительственного аппарата. Большинство психиатров действовали в соответствии со своей квалификацией и руководствовались собственной совестью. Но тень пала на всех. Стационирование психических больных с социально опасным поведением сейчас затруднено. Не исключено, что их жертвами могут стать и сами корреспонденты.
Как-то мы проводили исследования психологического состояния больных в хирургической клинике, возглавляемой хирургом мирового класса профессором Вадимом Ивановичем Русаковым. И что же оказалось? На неосознаваемом уровне недоверие к врачу, страх при общении с ним были у многих больных, хотя на уровне сознания они испытывали уважение к врачу и сами его выбирали. Психологическая подготовка таких больных перед операцией способствовала более благополучному течению послеоперационного периода.
К сожалению, нередко нарушены отношения между врачами. Иногда заведующий отделением ругает в присутствии больного лечащего врача, подрывая его авторитет и свой собственный в глазах больного. А если авторитет лечащего врача очень высок, то только свой собственный. Но главное то что у больных при этом повышается уровень тревоги.
Нередко нарушены отношения между врачом и медсестрой. И это тоже отрицательно влияет на состояние больного. Последнему трудно разобраться в квалификации медработника. Чаще больной оценивает ее по душевной теплоте, которая исходит от него. Как правило, больной больше имеет душевной теплоты от медсестры. Не надо вам объяснять, чей авторитет падает, когда врач ругает медсестру, к которой больной относится хорошо. А если авторитет врача падает, тревога у больного усиливается.
Совершенно не изучен групповой процесс, который идет среди больных. К сожалению, здесь дело пущено на самотек. Беседы среди больных и воздействия антилидеров иногда оказывают решающее влияние на судьбу больного.
Вот один из примеров, взятых из лечебной практики клиники В. И. Русакова.
На лечение поступил больной со стриктуройуретры (сужение мочеиспускательного канала, в результате которого затруднено или невозможно мочеиспускание). Ранее он безуспешно лечился во многих больницах страны. Поступив на лечение в клинику В. И. Русакова, он радостно сказал в палате о том, что теперь быстро выздоровеет. Первый этап операции прошел успешно. Он спокойно ожидал второго, но кто-то из больных сказал ему: «Зря радуешься! Еще десять будет!» Больной очень расстроился. У него возник вегетативный приступ. Приступ сняли. Операция прошла успению, но развился невроз навязчивых состояний со страхами повторения приступа. Невроз протекал настолько неблагоприятно, что больной был переведен на вторую группу инвалидности, и только длительное лечение у психотерапевта помогло ему избавиться от невроза. Теперь, когда в клинике налажена психологическая помощь, таких казусов больше не встречается.
К сожалению, психотерапевтическая помощь даже в медицинских учреждениях налажена плохо. Наш опыт, описанный выше, позволил свести практически на нет случаи патрогении.
Приведу один из примеров положительного влияния на пациентов психологической работы.
К нам поступила больная в состоянии периодической спячки. Заснула, она у нас в отделении, что вызвало тревогу у больных. С больными была проведена беседа. Их успокоили сказав, что больная обязательно проснется. Но если сказать честно, тогда мы еще не знали, как ее лечить. А когда не знаешь, что делать, то идешь в библиотеку. Три дня упорных поисков дали положительные результаты. В книге, опубликованной в 1911 году, был описан лечебный прием, с помощью которого нам в течение пяти минут удалось вывести больную из пятидневной спячки. Радость была общей, танках больные принимали активное участие в уходе за пациенткой, когда она спала. Следует отметить, что после этого случая у многих больных отделения резко улучшилось состояние.
Большое значение в выздоровлении больных имеет психологическое состояние родственников, среди которых тоже идет групповой процесс. И его следует взять под контроль. Поэтому мы регулярно беседуем с родственниками больных и стараемся эту работу вести сразу со всеми родственниками. Во-первых, используется положительное эмоциональное влияние родственников друг на друга, а затем и на больных, во-вторых, экономится время. Ведь тревожные родственники стараются видеться с врачом почаще и подольше.
2. Педагогические учреждения
Школа
Модель межличностных отношений напоминает такую, которую мы наблюдали в лечебных учреждениях (рис. 3.3.).
К сожалению, наша школа пока еще работает на троечника, посещение ее является обязательным, престиж учительской профессии низкий, а зарплата маленькая. Вот почему никто из школьников не идентифицирует себя с учителем, "а в пединститут идут лишь в крайнем случае.
Постоянная работа в атмосфере принуждения школьников к приобретению знаний формирует весьма типичный портрет педагога, находящегося в состоянии неразряженного гнева, которое уже самим учителем не замечается. Но по этому портрету мы безошибочно узнаем учителя в любой обстановке.
Невротизация учительского корпуса самая высокая. Массовые обследования показывают, что у учителей наблюдается до 400 невротических реакций в год. Это означает, что по два-три раза в день, а иногда и чаще, учитель или разряжает свой гнев на ученике, или плачет где-нибудь в закутке, или думает о бессмысленности своего существования, или мысленно продолжает доказывать правоту своему начальнику, а все это отвлекает от работы. Вы можете спросить, почему два-три раза? А вы из 365 дней года уберите двухмесячный отпуск, выходные, а из числа учителей тех, которые вообще не дают невротических реакций, для которых педагогическая работа в радость. Вот и получается, что невротизированный учитель дает две-три невротические реакции в день.
Между тем профессия учителя может приносить большую радость. Помочь в этом может овладение психологией управления. Все описанные выше группы и психологические процессы можно наблюдать в классе. О приемах работы с антилидером я уже рассказывал. Некоторые из них разработали сами учителя, которые проходили психологический тренинг в нашем центре.
Так, один учитель рисования, когда демонстрировал репродукции картин в классе, не только рассказывал об их художественной ценности, но и просил учеников определить стоимость продуктов на натюрморте или же туалетов на прекрасных дамах. Дети подолгу смотрели на картины и привыкали к прекрасному. На уроках была творческая атмосфера. Исчезла необходимость в окриках.
А антилидера учитель делал центром внимания в классе. Так, например, он сажал его перед учениками и просил, чтобы весь класс попробовал его нарисовать.
К сожалению, большинство школьников, даже старшеклассников, нередко не имеют представления о том, чем они будут заниматься в этой жизни. Мальчики недоуменно пожимают плечами, девочки говорят, что хотели бы «найти человека». Не стать человеком, а найти человека! Спрятаться за спину мужа?
На прием ко мне часто приходят (или их приводят родители) девушки и юноши в депрессивном состоянии. Они уже разочарованы в жизни, не видят никакой перспективы и говорят о бессмысленности дальнейшего существования.
Можно сказать, что в школе учебно-карьеристская группа весьма малочисленна. В культурно-развлекательную входит большое количество школьников. То же можно сказать и об алкогольно-сексуальной группе (в младших классах – это нарушители порядка).
К сожалению, в школе психологи чаще занимаются диагностической работой, тестированием. А лучше сделать упор на тренинговую работу. Мы имеем положительный опыт работы, но только тогда, когда в группы приходят добровольно, а цели ставятся вполне определенные. Так, например, подготовка к службе в армии. Тематика – как уберечься от дедовщины. Популярны школы красоты для девочек и т. п.
Приведу пример беседы с девушкой, которая разочаровалась в личной жизни.
Девушке 16 лет. На прием ее привела мама. Девушка в последнее время стала раздражительная, неуправляемой, снизилась успеваемость, дерзят родителям и учителям. На приеме держится напряженно и с высокомерием. Весь ее вид как бы говорит: «Знаю я вас всех! И ты будешь сейчас учить жить!» Во время беседы удалось выяснить, что учеба ей стала неинтересна, планов на будущее нет, друзья примитивны, родители нудят. С другом, семенным мужчиной, который обещал разойтись с женой и жениться на ней, когда ей исполнится 18 лет, в последнее время отношения стали неопределенными. Создается впечатление, что он хочет ее бросить. Девушка разочаровалась в жизни и любви.
Я: Так, значит, ты разочаровалась в любви. А как ты понимаешь любовь?
Она: Любовь – это когда тебя понимают.
Я: Что ты еще ждешь от любимого?