Устройство групп (рис. 3.1)
Группа имеет большую наружную границу. Это сте ны класса, где проходят занятия, помещения, где ра>-положена клиника, забор, который не позволяет про никать посторонним на завод или в воинскую часть
Маленькая окружность, находящаяся в большой, этл большая внутренняя граница. Она отделяет руководство группы от ее членов. Члены групп не всегда явля-ют-
295
ся однородной массой. Успешно можно руководить непосредственно не более чем 9-12 людьми. Группа, как капля ртути, при превышении определенных размеров начинает делиться на более мелкие группы. Поэтому тогда, когда группа начинает превышать названную выше цифру, необходимо ее разделить так, чтобы в первичной группе было 7-9 человек и во главе ее стоял руководитель. Тогда у руководителя более крупного масштаба в подчинении будет около 10 человек. В этом плане довольно неплохо устроена армия. Во взводе имеется 3-
4 отделения. В каждом отделении 10 человек. Таким образом, в распоряжении командира взвода имеются 4-
5 подчиненных: его заместитель и командиры отделений. А где же остальные три? Вот об этом мы сейчас и поговорим подробнее.
Далее, рассказывая о системе управления, буду ссылаться на примеры тех групп, которыми мне приходилось руководить. Когда я не знал психологии управления, мне приходилось быть старшим врачом полка, заместителем начальника госпиталя по медицин-ской части. Боже мой, если б я тогда знал и умел то, что знаю и умею сейчас! Сегодня мне удается из 30-40 незнакомых друг с другом людей за несколько недель сделать сплоченный коллектив. И когда группа, выполнив свою задачу, прекращает существование, эти люди продолжают общаться друг с другом, если позволяют обстоятельства, а чувство, что где-то живет человек, который всегда рад тебе, а ты ему, сохраняется на всю жизнь.
Но прежде чем продолжить изложение, я вынужден ввести еще несколько понятий. Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностью до 10 человек, средняя группа насчитывает 11-25 человек, большая - 25-35.
Группы бывают открытые и закрытые. Открытые группы устроены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы, но и руководители. Таким образом, производственные коллективы можно рассматривать как открытые группы. Закрытые группы формируются одномоментно для выполнения какой-либо специфической задачи. После ее вы-
29 6полнения группа перестает существовать. Примером могут служить учебные группы (20-25 человек), приезжающие к нам на факультет усовершенствования. Просуществовав два-три месяца и выполнив свою задачу, наши курсанты одномоментно разъезжаются по домам. Создаем мы закрытые группы и для психологического тренинга. На больших производствах приходится формировать временные трудовые коллективы. Типичным таким коллективом является коллектив космонавтов, выполняющих полет в космос. Для выполнения каких-либо заданий на выезде также создается временный трудовой коллектив.
Что касается психологического тренинга, то я вижу большие преимущества открытой группы. Такая группа у меня существует уже около восьми лет. Одни приходят, другие уходят. Но всегда остается ядро, которое посещает группу не менее двух-трех лет. Оно-то и способствует тому, что новый член за два-три занятия приобретает такое количество навыков, для овладения которыми в закрытой группе потребовалось бы два-три месяца. В этой группе можно апробировать новые методики. Свободное посещение и разовая оплата держат в тонусе руководителя (вот она, зависимость от клиента!). Падение посещаемости, а следовательно, и заработка заставляет его овладевать новыми методами и совершенствовать старые. И у меня были неудачи. Но именно неудачи, правильно осмысленные, способствуют росту квалификации. Открытая группа, таким образом, превращается в своеобразный клуб. Иногда к нам «на огонек» заглядывают члены группы, которые обходятся без психолога уже несколько лет. Они делятся своими успехами, а иногда они приходят решить одну-две проблемы. Недостатком открытой группы является невозможность вести плановые теоретические занятия, ибо все крутится вокруг решения сиюминутных жизненных проблем.
Закрытая группа хороша тем, что все идут примерно одним темпом, на глазах меняются люди и сама группа. Довольно часто после окончания занятий заинтересованные лица посещают открытые группы.
297
Но вернемся к нашей группе. Итак, к нам одномоментно прибывает 20-25 человек. Мы их разбиваем на три группы. В каждой назначается ответственный. На весь цикл выбирается староста для связи с руководством цикла. Руководство состоит из трех преподавателей и лаборанта. Таким образом, на цикле в подчинении у руководителя три преподавателя, лаборант и староста цикла. Это четыре человека. А где же три - пять остальных? Это лидеры неформальных групп, которые обязательно есть в любом коллективе, будь то класс в школе, студенческая группа или производственная бригада. Такое же устройство имеет и семья. Там есть группа руководителей - те, кто держит в своих руках материальные блага, и члены группы, зависимые от руководства, - дети, иногда довольно взрослые, стареющие родители (дедушки и бабушки), внуки и правнуки. Но о семье разговор будет позже.
А теперь о неформальных группах. Если руководитель не знает об их существовании и не знает, кто там лидер, он будет допускать ряд организационных ошибок. Стремясь, как раньше, «дойти до каждого члена коллектива», он может разговаривать не с лидером неформальной группы, а с ее членом. Тогда любая его просьба, любое распоряжение будет выполняться не напрямую, а после беседы с лидером. А если с лидером контакт не налажен, то может наблюдаться или неповиновение, или искаженное выполнение.
Упомяну здесь об одном распространенном мифе о недисциплинированности людей. Люди очень дисциплинированы, просто очень мало руководителей, которые умеют управлять по всем правилам науки. Вот и здесь происходит то же самое. Руководитель беседует не с лидером неформальной группы, а с ее членом. В результате его распоряжение искажается советами и запретами лидера. Будем помнить, что власть лидера абсолютна, а власть руководителя определяется служебными инструкциями.
У нас на цикле обычно удается выявить три неформальные группы. Поскольку это повторяется из года в
298
год, это следует считать закономерностью. Первая группа - учебно-карьеристская, вторая - культурно-развлекательная, третья - алкогольно-сексуальная.
В учебно-карьеристскую группу входят врачи, которые стремятся к профессиональному росту и продвижению по службе. Это молодые врачи, которые в студенческие годы посещали кружки и готовили себя к профессиональной деятельности. Некоторые из них мечтают о научной карьере и, естественно, из кожи вон лезут не только для того, чтобы приобрести знания, но и для того, чтобы оставить о себе память. Это также врачи в возрасте Иисуса Христа. Некоторые уже стали заведующими отделениями, но хотят идти выше, некоторым уже можно получать квалификационные категории. Данная группа активно посещает все занятия, в том числе и факультативные, задает много вопросов. Они начитанны, но часто у них нет школы и временами их заносит на поворотах. Эта группа держит руководителей в тонусе. Очень неудобно, если курсант оказывается более осведомленным, чем преподаватель. Один-два раза еще ничего, а если чаще...
Есть ли аналоги таких групп на производстве? Конечно, есть. С ними и просто, и сложно. Просто руководителю, который сам растет. Сложно тому, кто остановился в росте. Дело в том, что члены учебно-карьеристской группы мечтают занять место руководителя. Если последний растет, проблем нет. Организация расширяется, и растущему работнику этой группы всегда найдется место, соответствующее его повысившейся квалификации. Если нет возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его следует перевести в Другую организацию с повышением.
Представитель такой группы - энтузиаст. Он заинтересован в сохранении группы и в ряде случаев работает бесплатно (чуть не написал «бескорыстно»). Так, ему можно поручить сделать вне очереди доклад на конференции и тем самым выручить руководителя, он может взять лишнего больного. Нет, расчет у него есть. Он понимает, что при случае его пошлют в научную коман-
299
дировку, да и обойти его тогда будет трудно. Он работает и на свой авторитет, и на авторитет группы, надеясь, что рост группы будет сопровождаться и его служебным ростом. Естественно, руководитель, остановившийся в росте, будет в конфликте с таким сотрудником. В лечебных учреждениях- это молодые врачи-ординаторы, мечтающие стать заведующими отделениями, сестры, желающие занять должность старшей медсестры.
В культурно-развлекательную группу входят врачи, остановившиеся в своем профессиональном росте и имеющие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутинной работе. Свои обязанности они выполняют неплохо, но от и до. На курсы они бы не поехали, если бы этого не требовалось по ряду обстоятельств (одно из них -переаттестация). Для них учеба - просто одна из возможностей отдохнуть. Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе.
Аналоги таких групп есть в любых коллективах. В лечебных учреждениях это большинство сестер и почти все санитары и санитарки. Дежурство один раз в четыре-пять дней создает хорошие условия для работы на приусадебном участке, который является основным источником материальных благ, и реализации других интересов. Наблюдал я таких лиц в профессиональном спорте. Это были футболисты, которые в свое время входили в сборную страны. Они и сейчас оставались неплохими профессионалами, но теперь уже выступали в командах высшей лиги, находящихся на низших ступенях турнирной таблицы, или в командах низших лиг, претендующих на выход в более высокую. От звездной болезни они уже излечились и "стались в спорте только для того, чтобы заработать. Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Санитару, если нужна сверхурочная работа, следует пообещать двойной отгул или еще какую-нибудь компенсацию. Футболисту следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу.
300
Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников в любом коллективе, особенно в его алкогольной части. Подробно об этом рассказано в главе «Психологический вампиризм». Здесь хочется еще раз подчеркнуть нашу позицию в работе с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных напитков. Проблема секса должна решаться на научной основе. Руководителю надо понять важность решения этого вопроса. Здесь необходима и просветительская и медико-консультативная работа. В данную группу попадают и те лица, которые поступили на работу, чтобы «перекантоваться» годик-другой до службы в армии или ' до следующей попытки поступления в институт. Большого интереса к целям группы у них нет, они легко примыкают к представителям алкогольно-сексуальной группы. Планомерная грамотная работа с ними может привести к тому, что они перейдут в группу «карьеристскую».
3. Групповой процесс
Под групповым процессом понимают формирование малых формальных групп и налаживание отношений между членами групп и группами. Процесс формирования групп виден невооруженным глазом. После вводного занятия идет перемещение курсантов. На одном фланге размещается учебно-карьеристская группа, на другом - культурно-развлекательная, задние ряды занимает алкогольно-сексуальная.
На малых внутренних границах неспокойно, ибо интересы групп не совпадают. При проживании в общежитии алкогольно-сексуальной группе нужна полутемнота, учебно-карьеристской группе - яркий свет. Постепенно происходит переселение курсантов по комнатам по групповой принадлежности. Конфликты, происходящие между группами, но не доходящие до руководства, т. е. не переходящие большую внутреннюю границу, называются интригами. Руководство о них узнает, если любит собирать сплетни. К сйжалению, многие руково-
301
дители имеют осведомителей, сведения которых оказывают решающее влияние на их мнение о том или ином человеке. Роль осведомителя шакала Табаки при тигре Шерхане берут на себя люди не очень умные, не сумевшие занять место, где они были бы первыми. Субъек-гивно они, может быть, и добросовестны, но объективно не способны к глубокой аналитической работе. Если руководитель полагается на их информацию, он становится подставным лицом, через которого какой-либо временщик управляет коллективом. Опытный руководитель осведомителей не держит. Если таковые появ-дяются, он их сразу сводит с теми, о ком дается негативная информация. При правильной организаторской работе интриги сходят на нет. Но об этом несколько позже.
Если атака направлена на руководство, т.е. на большую внутреннюю границу, такой процесс называется агитацией. Запомним, что агитация - всегда против. А наши безграмотные организаторы даже ввели должность агитатора. Работа, проводимая в пользу руководства, называется пропагандой. Агитация всегда поднимает тревожность в группе, возникает угроза эффективности руководства. Опыт показывает, что если эта угроза будет слишком велика, группа сама пытается вытеснить агитатора. Руководитель должен только внимательно следить за этим процессом и по возможности усиливать его. Чего нельзя никогда делать - это самому бороться с агитатором.
К сожалению, у нас бытует понятие, что руководитель должен быть волевым, жестким. Его должны бояться. «Боится - значит уважает». С моей точки зрения, как я уже писал ранее, «волевой» руководитель -это глупый руководитель. Не может как следует организовать процесс управления, убедить подчиненных, что следует поступать именно так, как он говорит, и начинает прибегать к волевым методам управления. Нами разработаны методы управления, при которых подчиненные считают, что они делают то, что они хотят, но это,.как правило, совпадаете невысказанными желаниями руководителя.
302
Как работать с агитатором
Так почему же нельзя бороться с агитатором? Дело в том, что агитатор - подчиненный. Формально я сильнее его и должен победить. Агитатору в психологическом плане бороться со мной как с руководителем выгодно. Если он добивается своего, он на коне, если терпит поражение, все равно получает психологическую выгоду, приобретая репутацию смелого человека.
Руководитель как в случае победы, так и при поражении проигрывает. Если он победил, в этом нет ничего удивительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел поражение, авторитет его начинает приближаться к нулевой отметке. Бороться со всеми самый волевой руководитель все равно не может. Поэтому обычно выбирается «козел отпущения», к которому руководитель цепляется по делу и не по делу. Коллективу, состоящему из людей, решающих в основном свои личные задачи, крайне выгодна эта борьба. Пока волевой руководитель борется с агитатором, ему не до меня, и я под шумок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть в бессознательном, не вызывает сомнения. Поэтому, как при петушиных боях, есть сторонники как начальника, так и агитатора. Таким образом, когда начальник борется с агитатором, группа разваливается.
Что я предлагаю?
Вы уже догадались: уступать, уступать и еще раз уступать агитатору. Это верно как в малых группах, так и в большой политике. Кто сделал Б. Ельцина? Конечно, М. Горбачев, преследования которого дали Б. Ельцину больше, чем работа всех его пропагандистов. Убежден, что в окружении М. Горбачева не было квалифицированного психолога, а сам он о психологии управления ничего не слышал. Предложил Б. Ельцин «Программу 500 дней». Хорошо, пусть будет так, хоть у меня и не очень лежит к ней душа. Программа выполнена. - Ура Горбачеву! Программа провалилась. - Долой Ельцина!
А вам, Михаил Сергеевич, следовало бы быть потверже.
303
- А как мне молено было быть потверже, когда вы все были за Ельцина?
- Да, теперь мы видим, что вы смотрите глубоко!
Но давайте спустимся с заоблачных высот большой политики на грешную землю малых групп. Хотя везде люди, везде одни и те же законы. И кто может управлять 10 человеками, может управлять и государством.
На одной кафедре из декретного отпуска вышла иа работу молодая ассистентка Л. я сразу же вступила в конфликт с заведующим кафедрой, руководителем, пользующимся большим авторитетом в коллективе. (Случаи рассказан одним из моих учеников.) Она стала отстаивать свои права, ссылаясь иа имеющиеся инструкции. Например, отказывалась читать лекции, так как по уставу высшей школы ассистентам читать лекции ие положено. Обычная практика такова, что каждый ассистент мечтает читать лекции, ибо это путь наверх. Да и обстоятельства иногда складываются так, что профессор и доценты могут быть заняты иа другой работе. Л. категорически отказалась читать лекции, и волевые приемы ие дали аффекта. Отказывалась она также от командировок, ссылаясь иа то, что у нее маленький ребенок. Но в коллективе знали, что в семье у атого ребенка несколько нянек. Да и в туристические поездки Л. ездила.
Иногда она уступала, но конфликт продолжал разгораться. Были в коллективе и сочувствующие ей: «Правильно, ие давай садиться себе иа голову!»