Глава 1. Сущность конкурентоспособности и методы её оценки
Для выявления сущности понятия «конкурентоспособность», нужно в первую очередь дать определение термину «конкуренция». В российском законодательстве существует Федеральный закон №135-ФЗ «О защите конкуренции», где данный термин изложен как: «конкуренция – соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»[1]. Конкуренция на всех этапах производства товаров и услуг придаёт определенный стимул всем участникам рынка, который заставляет производителей разрабатывать что-то новое, улучшать свой ассортимент, предлагать новые услуги.
Рассматривая конкурентоспособность на уровне стран, отраслей, регионов, предприятий, товаров, следует учесть, что страны, отрасли, товары не конкурируют сами по себе, в основе лежит деятельность предприятий с их экономическими интересами. При рассмотрении определений изучаемого понятия, которые отражены в таблице 1, было выявлено, что все они в основном базируются на четырех основных тезисах «конкурентоспособности:
- Способность создавать конкурентные преимущества;
- Необходимость удовлетворения требований потребителей;
- Высокий потенциал выпускаемой продукции;
- Способность выдерживать конкуренцию.
Таблица 1 - Определение понятия «конкурентоспособность предприятия»
| Автор | Определение |
| 1 | 2 |
| |
| Миронов М.Г | Конкурентоспособность – это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позволяющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения воспроизводства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности[2] |
| Фигурнова Э.Б Донец Ю.Ю | Конкурентоспособность предприятия – эффективность использования его производственного потенциала (способность наращивать конкурентоспособность изготавливаемой продукции в более быстром темпе, чем потенциал конкурента)[3] |
| |
| Фатхутдинов Р.А | Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке[4] |
| Светуньков С.Г | Конкурентоспособность – это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия техникофункциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов[5] |
| |
| Фатхутдинов Р.А | Конкурентоспособность организации – это ее способность производить конкурентоспособный товар или услугу |
| Рубин Ю.Б | Реальная и потенциальная способность компании, а также имеющиеся у них для этого возможности проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов[6] |
| |
| Миронов М.Г | Конкурентоспособность предприятия – способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише[7] |
| Дулисова И.Л | Конкурентоспособность – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкретного рынка[8] |
Таким образом, термин конкурентоспособность – это когда деятельность компании направлена на формирование и развитие конкурентных преимуществ, способна удовлетворять потребности клиентов, а ее продукция обладает высоким потенциалом развития, а все эти факторы помогают ей выдерживать конкуренцию на рынке.
При выходе на рынок любое предприятия будет в первую очередь анализировать конкуренцию и искать наилучшие пути по созданию конкурентного преимущества с целью выживания в возможных неблагоприятных внешних условиях, также предугадать возможные события, которые могли затормозить движение к цели предпринимательской деятельность[9].
Поиском методов по извлечению максимальной прибыли из удовлетворения потребностей покупателей занимается маркетинг. С точки зрения маркетинга конкурентоспособность услуги может быть охарактеризована как её способность продаваться на определённом рынке в определённый период времени. Например, уровень конкурентоспособности любой услуги, связанной с сервисом меняется в течение времени, причём это вовсе не следствие появления конкурентов, это также связано и с изменением предпочтений потребителей[10].
Если опираться на пример, изложенный выше, то любой товар или услуга, всегда должен отвечать тем или иным параметрам, чтобы его или её приобрели. Если говорить проще, то конкурентоспособность определяется по трем группам параметров: потребительным, экономическим, организационным (коммерческим).
Сама конкурентоспособность имеет сложную структуру. Например, каждое предприятия имеет свой уровень конкурентоспособности, отражающий их стратегию по отношению к конкурентам на рынке и оказанию услуг. Таких уровней три.
Первый уровень конкурентоспособности предприятия менеджерами фирм или компаний рассматривается в виде внутреннего нейтрального фактора управления. На данном уровне конкурентоспособности, управление не способно никак влиять на конкурентоспособность и когда-то сложившийся в их компаниях стабильный менеджмент. Роль менеджеров восполняется лишь в выпуске продукции без разного рода нововведений, без работы над тем, как удивить потребителя либо же перегнать конкурентов.
Предприятия со вторым уровнем конкурентоспособности, нацелены на создание собственных управленческих и производственных систем «внешне нейтральных». На данном уровне, предприятиям необходимо придерживаться стандартов, установленных на определенном рынке (в регионе, либо отрасли) их главными конкурентами. Задача компаний состоит в том, чтобы у себя стараться воспроизвести продукцию такого же качества, что и у лидеров рынка. Поэтому все компании стремятся завладеть теми же инструментами и информацией, чтобы продолжать быть на плаву и навязывать им конкуренцию.
Главной задачей предприятий, находящихся на третьем уровне конкурентоспособности является как раз создание новых инструментов для создания совершенно нового продукта и построения компании с мировым именем. Осуществление изменений в сфере производства товара (ассортимента, качества и т.д.), любых нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет полной уверенности в их одобрении конечными потребителями. Управление в таких компаниях активно содействует развитию производственных систем, запросам и потребностям покупателей уделяется особое внимание, используется, ориентированная на потребителя, концепция маркетинга.
В настоящем времени существуют различные стратегии конкуренции, в основе каждой из них лежит такое понятие как «конкурентное преимущество». Конкурентное преимущество организации - это превосходство и высокая компетентность в какой-либо области деятельности или в выпуске товаров по сравнению с конкурентами[11]. Иными словами, это такое положение организации на рынке, которое позволяло бы ей, преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Чаще всего конкурентное преимущество для компании создают товары (услуги) либо же дополнительное предложение уже к выбранному товару или услуге, сопровождающим базовую, а также к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для предприятия или товара.
При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Существует несколько способов достижения конкурентных преимуществ, например:
- Повышение качества и потребительских свойств товара;
- Снижение издержек и сохранения максимально приемлемого уровня цен;
- Переориентации своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.
Таким образом, конкурентные преимущества помогают в дальнейшем оценить уровень конкурентоспособности самого предприятия.
Существует 4 группы методов определения конкурентоспособности. Рассмотрим основные методы оценки конкурентоспособности предприятия.
1. Нахождение средневзвешенного значения среди показателей конкурентоспособности по каждому виду продукции.
Здесь важнейшими показателями будут являться «объемы реализации конкретного продукта», а также «удельный вес продукции в общем объеме продаж»[12]:
K=⅀Ai * Ki (1)
K– конкурентоспособность исследуемого предприятия;
Ai – удельный вес i-го вида продукции в общем объеме продаж;
Ki– конкурентоспособность i-го вида продукции.
Таким образом, выяснив удельный вес каждого продукта в общем объеме выручки, выясним конкурентоспособность предприятия. Важным плюсом данного метода является тот факт, что он позволяет определять влияние каждого производимого товара на конкурентоспособность предприятия, что в дальнейшем может помочь владельцу предприятия при выборе главного продукта. Минусом же является тот факт, что данная формула высчитывает лишь роль продукта производства, а организационное построение предприятия игнорирует.
2. Динамический метод оценки конкурентоспособности
Данный метод основывается на том факте, что основным способом получения прибыли в предпринимательской деятельности, является реализация собственной продукции и заложенный в нее прибавочной стоимости. Данное явление обусловлено тем, что получение дохода в условиях рынка обусловлено соотношением между затраченными усилиями и полученным результатом (доход должен быть выше затрат на производство). Исходя из условия, что существует два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Формула будет выглядеть так:
K=Kr*Ki (2)
K– конкурентоспособность исследуемого предприятия
Kr– коэффициент операционной эффективности
Ki– коэффициент стратегического позиционирования
Операционная эффективность подразумевает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, обеспечивая получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия
Отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки. Однако объемы выручки по природе своей совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует большая вариабельность показателей стратегического позиционирования. Формула определения стратегического позиционирования выглядит так:
Ki= 
I/Is (3)
Ki– коэффициент стратегического позиционирования
I– индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия
Is– индекс изменения объемов выручки по выборке.
Серьезным плюсом данного метода является то, что он оценивает один из самых важных показателей в предпринимательстве – прибавочную стоимость. Однако, стоит отметить, что он также не учитывает организационную структуру предприятия и те либо иные финансовые операции, учитывая лишь доход предприятия, полученную через добавленную стоимость.
3. Операционный метод оценки конкурентоспособности предприятия
В соответствии с данным методом, наиболее конкурентоспособным предприятием на рынке является такое предприятие, где работа всех подразделений и отделов организована лучше всего. На эффективность каждого конкретного предприятия влияет насколько правильно и эргономично расходуются ресурсы. Таким образом, конкурентоспособность компании напрямую зависит от частных показателей каждого объекта предприятия. В целях исследования предприятия, для начала исследуются частные показатели[13]:
Ki=la/lэ (4)
Ki– частный коэффициент эффективности по i-й операции
lа– значение i-го показателя исследуемого предприятия
lэ– эталонное значение i-го показателя
Финальная формула выглядит так:
K=⅀ai*ki (5)
K– конкурентоспособность исследуемого предприятия
Ai– коэффициент весомости i-й операции
Ki– частный коэффициент эффективности i-й операции.
Подробное изучение каждого структурного подразделения компании позволит составить наиболее точный анализ конкурентоспособности компании. Однако, из минусов стоит отметить, что несмотря на изучение использования ресурсов, в вычисления не берутся данные о том, как коммуницируют структурные подразделения, нет вычисления рисков, а также того как центральное подразделение работает с полученными средствами производства.
4. Метод «Многоугольник конкурентоспособности».
По мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайани, Р.Урсе, ключевых факторов конкурентоспособности предприятия должно быть восемь:
- Концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
- Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
- Цена товара с возможной наценкой;
- Собственные и заемные финансы:
- Торговля – с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
- Послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
- Внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
- Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в своих исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей предприятия по названным факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности предприятия» (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Многоугольник конкурентоспособности предприятия
Таким образом, каждое направление обозначается соответствующим делением, которые в последствии соединяются единой линией. При наложении одного многоугольника на другой, возможно определить основные минусы и плюсы нашего предприятия по сравнению с конкурентами. Наглядность – неоспоримый плюс данного метода. Однако, можно столкнуться с субъективизмом человека, который проводит сравнения и, ввиду этого, схемы будут составлены на основе предпочтений и предположений, а не объективных данных[14].
5. Модель «5 конкурентных сил Портера».
Теория Майкла Портера заключается в оценке потенциальных рисков, с которыми компания может столкнуться в будущем. 5 сил Портера, влияющих на бизнес:
· Клиенты (их предпочтения и новые потребности)
· Поставщики (изменение политики или цен)
· Существующие конкуренты (внедрение конкурентами новых методов ведения дел)
· Новые конкуренты (предложение совершенно нового товара или услуги)
· Товары-заменители (сезонное изменение спроса).
На рисунке 1.2 представлена схема конкурентной борьбы согласно методу М. Портера.
Рисунок 1.2 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера
Благодаря данному методу, владельцы предприятий смогут легко определить факторы либо какие-то изменения на рынке, которые могли бы повлечь изменения на рынке. В рамках долгосрочной перспективы, метод Портера наиболее эффективен, он сможет помочь принять наиболее рациональные решения, из минусов можно выделить то, что он неэффективен для быстрого анализа и быстрого принятия решений ввиду того, что рынок достаточно непостоянен и его развитие стремительно, поэтому оценка, полученная в результате анализа, может быть некорректной[15].