Глава 1. Теоритические аспекты предоставления дополнительных услуг в гостиничном бизнесе
1.1 Дополнительные услуги отелей, их сущность и виды
Изучая вопрос об определении понятия «услуга», необходимо в первую очередь обратиться к нормативным источникам. Таковым, прежде всего, является ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения». В соответствии с этим документом под услугой понимается результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя [6].
Современный экономический словарь определяет услуги как виды деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта. Это блага, предоставляемые не в виде вещей, а в форме деятельности. Таким образом, само оказание услуг создает желаемый результат. К услугам относят бытовое, коммунальное, транспортное обслуживание, обучение, лечение, культурно-воспитательную работу, уход за детьми и престарелыми. Услугами считаются также юридические и другие консультации, предоставление информации, способствование проведению деловых операций.
Ф. Котлер с соавторами в работе «Маркетинг. Гостеприимство и туризм» дает следующее определение термину «услуга»: «Услуга (service) -любая деятельность и благо, которую одна сторона может предложить другой. Услуга по сути своей является неосязаемой и не приводит к овладению собственностью (к передаче собственности)». [15]
Другой подход характеризует услугу как функцию - целевую деятельность, которой присуща совокупность специфических свойств. По функциональному назначению услуги, оказываемые населению, подразделяются на материальные и социально-культурные.
Материальная услуга - это услуга по удовлетворению материально-бытовых потребностей потребителя услуг. Материальная услуга обеспечивает восстановление (изменение, сохранение) потребительских свойств изделий или изготовление новых изделий по заказам граждан, а также перемещение грузов и людей; создание условий для потребления. В частности, к материальным услугам могут быть отнесены бытовые услуги, связанные с ремонтом и изготовлением изделий, жилищно-коммунальные услуги, услуги общественного питания, услуги транспорта и пр.
Социально-культурная услуга - это услуга по удовлетворению духовных, интеллектуальных потребностей и поддержание нормальной жизнедеятельности потребителя. Социально-культурная услуга обеспечивает поддержание и восстановление здоровья, духовное и физическое развитие личности, повышение профессионального мастерства. К социально-культурным услугам могут быть отнесены медицинские услуги, услуги культуры, туризма, образования и пр.
В.С. Сенин рассматривает туристскую услугу как результат непосредственного взаимодействия исполнителя услуги и ее потребителя (туриста), а также собственная деятельность исполнителя услуги по удовлетворению потребности потребителя в организации поездки (путешествия), ее осуществлении и других, связанных с этим потребностей. По функциональному назначению туристская услуга может быть материальной (размещение, питание, транспорт) и социально-культурной (экскурсии и другие подобные мероприятия). Объем услуг как результат деятельности исчисляется в денежных единицах.
Закон о туристских услугах от 1997 г. дает следующее определение гостиничным услугам: гостиничные услуги – это краткосрочный, общедоступный наем домов, помещений, номеров, мест для ночлега, а также мест для установки палаток или автофургонов и оказание в границах объекта связанных с этим услуг [1].
Имеется и иное определение гостиничных услуг – это услуги по предоставлению жилья любого типа в наем, оказываемые предприятиями, организациями и физическими лицами.
Данное определение характеризует гостиничную услугу лишь с точки зрения ее главной функции – предоставление места для ночлега туристам. Однако существуют и другие подходы. Так, при рассмотрении гостиничных услуг как продукта выделяют три уровня услуг:
- отдельные услуги и группы услуг;
- продукт «гостиница» как комплекс услуг;
- продукт «гостиница» как комплекс услуг плюс дополнительные услуги.
Гостиничная услуга - это результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя.
Гостиничные услуги носят комплексный характер и состоят из разнообразных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей. Так называемый «пакет услуг» и есть дополнительные услуги гостиничного предприятия.
На основании изучения спроса гостей работники гостиничных предприятий изыскивают все новые и новые пути и формы обслуживания своих клиентов. Кроме обязательных и бесплатных услуг, гостиницы предоставляют целый комплекс всевозможных дополнительных услуг, которые оплачиваются дополнительно. В настоящее время дополнительные услуги приобретают все большее значение в формировании рыночной привлекательности гостиничного предприятия. Оставаясь основной, услуга размещения воспринимается гостями как само собой разумеющееся. Повышенный же интерес вызывают услуги, выделяющие данную гостиницу из ряда других.
Дополнительные гостиничные услуги (продукты) − это услуги, придающие основному продукту дополнительную выгоду и помогающие отличить данный продукт от продуктов, конкурирующих компаний. Их в мире уже насчитывается около 300.
Для крупных туристских комплексов со средним и высоким уровнем комфортабельности характерно наличие огромного перечня дополнительных услуг. А в небольших гостиницах со средним уровнем комфортабельности не всегда имеется возможность развивать дополнительные услуги.
Перечень услуг зависит от категории гостиницы. Не во всех гостиницах есть возможность организовать бытовое обслуживание гостей и предоставлять им полный перечень услуг. Однако всюду должны стремиться к тому, чтобы набор услуг полностью отвечал запросам гостей.
Услуги проживающим в гостиницах оказывают как персонал гостиниц, так и работники смежных предприятий, специализирующихся на этом виде деятельности.
Другими словами, услуга – это любая деятельность, которую одна сторона (гостиничное предприятие) может предложить другой (клиенту), неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. Ее представление может быть связано с материальным продуктом.
Также наиболее часто используется деление гостиничных услуг на основные, дополнительные и сопутствующие.
Основная услуга. Согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг» к основным услугам относятся услуги проживания и питания [3].
Сопутствующими услугами являются услуги, необходимые для того, чтобы использовать основную услугу. К сопутствующим услугам относятся услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов и др.
Дополнительными услугами являются услуги, придающие основной услуге дополнительную выгоду и помогающие отличить данную услугу от конкурирующих с ней.
Дополнительные услуги в свою очередь делятся на три группы. В первую группу входят услуги, которые гостиница обязана предоставить без дополнительной платы: вызов скорой помощи, доставка корреспонденции в номер по её получении, побудка к определённому времени и т.п. Перечень этих услуг и их безвозмездный статус закреплены в п.5 «Правил предоставления гостиничных услуг в РФ». Во вторую группу входят услуги, которые не включены исполнителем в цену номера, но они оказываются на территории гостиницы. Эти услуги могут быть предоставлены потребителю за отдельную плату и с его согласия. В третью группу входят услуги, которые потребитель вправе потребовать, а исполнитель в свою очередь вправе их предоставить. Подобные услуги можно охарактеризовать как не типичные (потребитель просит доставить ему в номер блюдо экзотической кухни).
Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр и занимают при развитой инфраструктуре до 50% от общего дохода.
Наиболее распространенными дополнительными услугами являются:
- экскурсионное обслуживание;
- заказ услуг гидов-переводчиков;
- организация продажи билетов на все виды транспортов;
- организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты и т.д.;
- заказ автотранспорта по заявке гостей;
- вызов такси;
- прокат автомобилей;
- заказ мест в ресторанах города;
- покупка и доставка цветов;
- продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции;
- ремонт обуви;
- ремонт и глажение одежды;
- стирка и химчистка одежды;
- пользование сауной;
- услуги парикмахерской;
- услуги буфетов, баров и ресторанов;
- аренда конференц-зала, залов переговоров;
- услуги бизнес-центра.
Новые дополнительные услуги можно разделить на три типа:
1. имитация – услуги, новые для данной гостиницы, но не для рынка;
2. видоизмененные – обновленные уже существующие услуги
3. подлинные новинки – уникальные услуги, в которых рынок действительно испытывает потребность.
Дополнительные платные услуги имеют своей целью в первую очередь извлечение прибыли, а во вторую - создание более комфортных условий проживания для своих гостей. Перечень дополнительных услуг может дополняться, видоизменяться и дифференцироваться в зависимости от размеров отеля, его месторасположения и целевого назначения, уровня комфортабельности и других причин.
Исходя из этого, целесообразно далее рассмотреть и разобрать механизмы внедрения дополнительных услуг в отелях.
1.2 Механизмы внедрения дополнительных услуг в отелях
Известно, что первые гостиничные предприятия предлагали своим постояльцам ограниченный набор услуг – ночлег и питание, однако с усложнением и дифференциацией человеческих потребностей спектр дополнительных услуг стал значительно расширяться. Этот процесс происходит и в настоящее время.
Расширение системы дополнительных услуг способствовало становлению гостиничного дела как отрасли экономической деятельности, с течением времени приносящей все большие и стабильные доходы. Разнообразие и разносторонность в перечне предоставляемых дополнительных гостиничных услуг позволяет гостиничному предприятию одерживать победу в сложной конкурентной борьбе на рынке размещения.
Дополнительные услуги являются непременной составляющей деятельности любой гостиницы. При этом необходимо заметить, что существующий спектр дополнительных услуг на предприятии гостеприимства необходимо постоянно обновлять, дополнять и, если это необходимо, изменять. Данный факт обусловлен, прежде всего, тем, что гостиничные услуги должны удовлетворять потребности клиентов, которые с течением времени изменяются. Следовательно, расширение спектра дополнительных услуг должно стать одним из приоритетных направлений деятельности гостиничного предприятия.
Благоприятное развитие данного направления деятельности гостиницы невозможно без удачного сочетания внешних и внутренних условий, имеющихся ресурсов, оказывающих непосредственное влияние на повседневную работу гостиницы, и грамотного руководства данным направлением работы. Примечательно, что финансовые вопросы при организации и развитии дополнительных услуг, далеко не всегда стоят на первом плане. В системе дополнительных услуг, как ни в какой другой части гостиничного бизнеса, востребованы нестандартные подходы к решению многих вопросов. Это дает гостинице хоть и небольшую, но реальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Расширение дополнительных услуг позволяет привлекать к посещению гостиничного комплекса не только постояльцев, но и жителей города.
Анализируя различные публикации в сети Интернет о дополнительных услугах, разрабатываемых на гостиничных предприятиях за рубежом, можно сказать, что технология разработки и внедрения новой дополнительной услуги осуществляется в соответствии с некоторыми требованиями. Рассмотрим основные из них.
1. Анализ необходимости расширения спектра услуг. Для начала необходимо осознать необходимость расширения спектра существующих услуг. Вывод о необходимости данного действия делается на основе анализа спроса самих клиентов, либо на основании анализа перечня услуг конкурентов, либо по решению руководства в связи с выходом на новый сегмент, изменения стратегии развития предприятия и т.п.
2. Готовность руководства. Руководители должны понимать, что новые услуги повышают доходы и прибыль. Поэтому необходимо использовать потенциальные возможности и ожидаемые результаты от новых видов услуг в качестве составной части долгосрочной стратегии деятельности. Если руководство не осознает прогрессивного значения создания новых видов услуг, то организация будет постоянно отставать от других, которые внедряют новые виды услуг непрерывно.
3. Развитие новаторских видов услуг. Накопленный опыт свидетельствует, что новый вид услуги, внедренный с высокой степенью творчества, хотя и является более рискованным, но обычно бывает наиболее успешным и стоит риска. Руководство должно бороться с искушением использовать идею, которая только имитирует конкурентоспособную услугу, являющуюся лишь модификацией существующей и отвечающую кратковременным требованиям клиентов.
4. Сокращение времени внедрения новой услуги на рынке. Компания должна сосредоточить усилия на сокращении времени внедрения новой услуги. Для новых услуг, которые являются производными от уже существующих, данное требование является особенно важным. Гостиничные услуги имеют свойство устаревать, то есть спрос на них с течением времени падает, поэтому важно, чтобы время на внедрение новой дополнительной услуги было максимально сокращено.
5. Отказ в случае неудачи. Иногда новую услугу так и не удается внедрить или рынок ее потребления перестал существовать, пока она разрабатывалась. Но в то же время осталась определенная инерция и организация не хочет останавливать процесс. В этих условиях руководству следует сделать решительный шаг, и перевести свои ресурсы на реализацию более перспективных проектов.
6. Достижение высокого качества в период внедрения. Образность и индивидуальность услуги являются решающими факторами. Если в период вступления на рынок качество услуги оставляет желать лучшего, то первые потребители вряд ли вновь воспользуются услугой, пока не убедятся, что она усовершенствована. В отличие от продукта, при покупке которого заказчик может увидеть и почувствовать выгоду от его приобретения по мере пользования им, новая услуга должна с самого начала завоевывать доверие потребителей для того, чтобы привлечь постоянных клиентов. Люди, занятые оказанием этой услуги, организация работы и система управления - ключевые факторы в обеспечении высокого качества в период представления новой услуги.
7. Обеспечение необходимых человеческих, денежных и технологических ресурсов. Наихудший возможный сценарий для проекта новой услуги связан с дилеммой, когда компании выделяют слишком мало средств на развитие новой концепции услуги. Продавцам новой услуги следует ориентироваться на уровень ожидаемой прибыли от продажи услуги, а также на вложение требуемых инвестиций для получения прибыли. Количество вложенных средств для создания, как услуг, так и продуктов увеличивается в течение всего периода - от разработки до поступления их на рынок. При этом продукты часто требуют вложений в производственные фонды, новые услуги, прежде всего - в новые системы, процессы, коммуникации и обучение.
8. Привлечение всех сотрудников к разработке новой услуги. Услуги по своей природе больше, чем товары требуют взаимодействия людей. Покупатель новой услуги не ищет объяснения о подробностях ее разработки. Но он хочет, чтобы поставщик услуги убедил его в том, что он получит желаемые результаты. На восприятие покупателя влияют: уверенность, энтузиазм, знания и личный опыт продавца новой услуги. Например, мотивация к покупке увеличивается, когда покупатель знает, что его агент сам имеет страховой полис, который хочет ему предложить. Развитие новой услуги зависит от подготовки и «генеральной репетиции» команды, что гарантирует ее высокое качество. Основной задачей должно стать «подтягивание» всей команды. Уверенность в ценности предложения услуги и глубокое понимание сущности своей работы ведут к полной отдаче команды при оказании услуги. Полная отдача команды и есть страховой полис для успешной работы.
9. Развитие уникальных отношений партнерства с будущими клиентами на стадии разработки услуги. Общеизвестна прочная зависимость между обеспечением успеха новой услуги и возможностью заинтересовать в ней новых клиентов еще на стадии ее разработки. Товары гораздо чаще, чем услуги нацелены на большую группу покупателей. Новые же услуги должны быть ориентированы на специфический рыночный сегмент и определенные потребности клиентов. Таким образом, команда, занимающаяся разработкой новой услуги, может определить ее концепцию только на основе требований определенной категории заказчиков. Именно с учетом их требований решаются эти специфические проблемы и устанавливаются параметры решения последних. Концепции, выстроенные с учетом интересов заказчика, позволяют более точно определить новую услугу до того, как вложены значительные средства. Оценка запросов клиента помогает окончательному формированию услуги в процессе ее проверки на рынке. Партнерство с заказчиком позволяет обеспечить огромное преимущество новой услуге в период представления ее на рынке, где она должна пройти проверку. Партнеры начинают пользоваться этой услугой немедленно, что помогает быстро достичь высокого объема продаж.
10. Создание необходимых условий для сотрудников, работающих над развитием идеи. Преуспевающие компании поощряют и поддерживают лидеров. Сотрудники, участвующие в развитии концепции новой услуги, являются главными внутри компании, дающими толчок продвижению новой идеи. Более того, когда идея выйдет за пределы этой группы людей, им потребуется проявить силу воли, чтобы прорваться через бюрократические барьеры, которые часто сдерживают нововведения. Практика показывает, что один человек не может продвинуть идею самостоятельно. Поэтому компания часто подбирает команду специалистов в разных областях, способных продвинуть развитие этой идеи. Прочное взаимодействие между ними и четкое осознание своих обязанностей установятся, скорее всего, тогда, когда вклад каждого из них будет оцениваться и поддерживаться с самого начала.
Были перечислены лишь некоторые требования, которых придерживаются зарубежные отельеры при разработке и выводе новой услуги на рынок.
Также посредством анализа различных публикаций в периодической печати, в сети Интернет, а также по материалам различных сборников научных трудов в области гостиничного бизнеса, был изучен процесс разработки и внедрения дополнительных услуг на предприятиях гостеприимства за рубежом, а также проблемы, с которыми сталкиваются предприятия. Процесс разработки новой услуги состоит из нескольких шагов, в которых отражена необходимая комбинация соблюдения формальностей, гибкости и необходимых для выхода на рынок этапов, чтобы повысить рейтинг новой услуги.
1. Описание проблемы. Обычно компании нетрудно создавать новые идеи. Трудности появляются при выборе эффективных идей для дальнейшего развития услуги. Успешное приближение к идее создания новой услуги начинается с определения состава клиентов или потребностей, которые существуют на рынке. Для воплощения в жизнь идеи новой услуги важно полностью понять и описать проблему. Этот этап базируется на исследованиях рынка.
2. Формирование идеи. Компании ищут идеи у таких источников, как продавцы, имеющиеся и потенциальные заказчики, партнеры, конкуренты. Команда, создающая новые услуги, при формировании идеи ориентируется, прежде всего, на рынок. Это позволяет определить концепцию, обращенную к заказчику.
3. Определение концепции. Одобренная идея должна принять четкие очертания, направления ее реализации и достижения конечной цели. Это и представляет собой этап определения концепции новой услуги. Эта стадия может быть очень сложной из-за того, что неизвестно, какие проблемы могут возникнуть в связи с новой услугой. Однако при определении концепции выявляется возможная выгода, при этом разработчики обязательно прибегают к помощи клиента.
4. Анализ и отбор. Прежде чем вложить в концепцию разработки новой услуги средства, затратить время, разработчики услуг анализируют и отбирают концепции с наибольшим потенциалом, соответствующие стратегическим целям отеля. Проведенный анализ позволяет оценить потенциальные доходы и прибыль, объем рынка, внешнюю среду, затраты на разработку услуги и предоставление ее клиенту и, наконец, оценить реальные возможности предприятия.
5. Разработка концепции. Оценка возможных внутренних и внешних результатов, полученная на стадии анализа и отбора, может внести изменения в определение концепции, только после этого можно приступить к ее разработке. Процесс разработки концепции включает детальное описание составляющих услуг и выгоды от ее предоставления, оценку покупательских возможностей заказчика и объема рынка, предполагаемых расходов, анализ состояния конкурентов. Кроме того, на этой стадии разрабатываются все важные системы и процессы поддержки. При подготовке рабочего проекта нового предложения команда разработчиков новой услуги может представить подготовленную ими концепцию для обсуждения другими сотрудниками, а также в целях установления обратной связи с потенциальным заказчиком.
6. «Макет» и рабочая проверка. Кроме детального письменного описания, команда разработчиков подготавливает макет процесса оказания услуг. Этот этап обеспечивает обратную связь для оценки значимости, потенциальных преимуществ, главных препятствий и объема затрат при разработке новой услуги. Он также подготавливает компанию к рыночному тестированию.
7. Рыночное тестирование. Как только предполагаемые выгоды от новой концепции оценены, разработчики услуги часто стремятся немедленно вывести услугу на рынок. Но спешка с представлением новой услуги на рынке может создать угрозу ее успеху. Поэтому мнения заказчиков о данной услуге являются очень важными перед представлением ее на рынке. В этих целях следует провести тестирование подготовленной системы. Сочетается ли новый вид услуги с внутренними возможностями компании? Сможет ли компания занять свою позицию на рынке? Сможет ли она максимально повысить свою продуктивность? Укрепит ли это позицию компании? Отвечает ли услуга финансовым целям? Примет ли ее заказчик? Перед представлением услуги на рынке ее разработчики должны ответить на эти вопросы.
8. Формирование инфраструктуры. Если рыночное тестирование прошло успешно, компания может приступать к созданию необходимой инфраструктуры. При создании инфраструктуры какой-либо услуги большое внимание уделяется структуре, системам, процессу, людям, - что также требует значительных денежных вложений. Инвестиции в обучение и образование в этом случае принесут большие дивиденды в будущем.
9. Представление на рынок. От качества новой услуги во время выхода ее на рынок зависит, будет ли новое предложение успешным или потерпит крах.
10. Проверка после представления. Компания, которая представила свой новый вид услуги на рынок, определяет впоследствии, какие дополнительные изменения необходимы для поддержания конкурентоспособности и успешной работы. Обзор действия услуги в течение 6-12 месяцев позволяет определить, отвечает ли она финансовым и стратегическим целям.
Таким образом, система дополнительных услуг на предприятиях гостиничного бизнеса за рубежом развита в достаточной степени. Одним из факторов этого успеха является то, что за рубежные предприятия в процессе своей многолетней деятельности разработали технологию и ряд правил, которых следует придерживаться при разработке и внедрении услуг.
Что касается отечественного опыта, то здесь ситуация иная. В России механизм создания и внедрения новых услуг на предприятиях гостеприимства, в отличие от зарубежных, не столь совершенен.
Разработка комплекса дополнительных услуг - узловой элемент продуктовой стратегии гостиницы, так как услуги - это основная часть гостиничного продукта. Часть предлагаемых услуг включена в цену номера, некоторые услуги предлагаются за дополнительную плату. К первой части, прежде всего, относят услуги размещения и питания. Список же дополнительных услуг колеблется в широком диапазоне и зависит от классности отеля. Гостиницы верхнего рыночного сегмента предлагают от 20 до 30 и более видов дополнительных услуг. К наиболее распространенным видам дополнительных услуг в гостиницах относят: транспортное обслуживание, экскурсионное обслуживание, бытовые услуги, услуги анимации, заказ цветов, продуктов и напитков в номер и др.
Для того, чтобы в дальнейшем разработать программу внедрения дополнительных услуг в гостинице категории 3 звезды необходимо изучить
эффективность предоставления дополнительных услуг в гостиничном бизнесе.
1.3 Эффективность предоставления дополнительных услуг в гостиничном бизнесе
Многообразие форм и методов хозяйствования практически не оставляет надежды на успешность поиска некоего единого или нескольких показателей, которые могли бы адекватно отразить категорию эффективности в реальной хозяйственной деятельности. Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления этой системой как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность проявляется в эффективности производства, и составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, – это и есть содержание эффективности.
Дальнейшая попытка привязки показателей, отражающих эффективность экономического процесса, к субъектам хозяйствования различной формы собственности с определенными правами по распоряжению созданным общественным продуктом вряд ли будет успешной в связи с постоянными трансформациями этих форм и прав.
Будет целесообразно идти несколько иным путем к решению обозначенной проблемы. Речь идет не о поиске показателей эффективности хозяйственной деятельности как таковых, а о подходах к разработке критериев оценки хозяйственной деятельности. Чем более емкими и общими будут эти критерии, тем меньше будет зависимость оценки от уровня анализируемой системы, ее структуры и цикла функционирования, но тем и сложнее найти измеритель эффективности.
Попытка сформировать критерий из нескольких показателей приводит к возрастанию сложности такого критерия при одновременном снижении его информативности. Предположим, критерий формируется по трем показателям. По двум из них достигнуты требуемые значения, по третьему имеем значительное отклонение. В этом случае фактически приходится использовать еще один критерий, по которому оценивается исходный, что представляется неразумным. Серьезная опасность заключается в том, что не всегда есть уверенность в однонаправленности критериев и их смысловой соизмеримости.
Определенным шагом к разрешению обозначенных проблем может быть подход, к формированию критерия исходя из очевидного предположения, что любой экономический процесс не существует вне времени. Развитие процесса происходит также во времени. Следует иметь в виду, что время здесь понимается не в общепринятом представлении, а в его экономическом аспекте – в том, что мы называем экономическим временем и исходим из предположения, что каждая экономическая система функционирует в своем собственном времени. Основывается это утверждение на том, что структура каждой экономической системы достаточно уникальна, а, следовательно, имеет собственные свойства, определяющие ее деятельность и существование во внешней среде. Проанализируем с этих позиций критерии оценки эффективности хозяйственной деятельности в рамках маркетинговой стратегии предприятия.
По своей сути возможны два вида критерия: статический и динамический. Особенностью решения задач по статическому критерию является то, что только на последней итерации можно получить оптимальное решение. Материализация такого решения в реальной хозяйственной действительности весьма проблематична, так как предусмотреть все варианты, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, в модели практически невозможно. В любом случае при построении модели множество процессов приходится рассматривать упрощенно, а некоторые вообще не учитывать ввиду их чрезмерной сложности.
Как правило, статический критерий формально предстает одной или множеством величин, отражающих желаемое состояние исследуемого объекта по выбранным параметрам. При этом численное выражение критерия может быть представлено в двух формах – набором констант состояния либо градиентом перемещения. Независимо от формы оценка по принятому критерию дается в общем случае как разность между величинами, характеризующими желаемое и фактическое состояние системы. Если критерий задается через оптимизационную модель, то в этом случае разность определяется между фактическим значением и пределом критериальной оценки моделируемой системы.
Так как речь идет об экономических системах, определяющим признаком которых является преобразование ресурсов в общественно полезный продукт (дополнительную услугу в гостинице), то всегда существует некоторое числовое значение предела критериальной оценки (доход, затраты и т.д.), а проблема соизмерения величин, характеризующих фактическое состояние и критериальное, как правило, отсутствует. Интерпретация такой оценки может вызывать определенные проблемы.
Динамический критерий гораздо сложнее по своей природе. Он задает тенденцию развития экономической системы, отображая в каждый момент времени то состояние, к которому она должна стремиться. Одним из свойств, отличающих динамический критерий от статического, является форма его представления в виде динамического вектора, характеризующего состояние, принятое в качестве эталонного, идеального. Это состояние определяет порядок или соотношение изменения параметров функционирования экономической системы во времени. Каждый из параметров отражает процесс, происходящий в системе, в определенной плоскости, вычлененной из структуры экономической системы. Вследствие этого совокупность параметров отражает состояние структуры по всем временным измерениям и одновременно определяет тот режим, при котором система функционирует оптимально (например, увеличение лояльности клиентов по отношению к гостинице выраженное как фактор реакции на их маркетинговую стратегию по привлечению и заботе о клиентах).
Динамический критерий позволяет сформировать структуру, обеспечивающую оптимальную траекторию развития экономической системы. Значения параметров при использовании динамического критерия не являются в общем случае фиксированными величинами. Каждое из них может изменяться в определенном интервале. Границы интервалов формируются неэлементарным взаимовлиянием рассматриваемых параметров, которое может проходить как минимум по двум сценариям: параметр изменяется, не оказывая влияния на другие параметры, в определенном интервале, а те, в свою очередь, не влияют на исходный; интервал изменения параметра обусловлен влиянием других параметров изучаемой системы.
Гостиницы должны оценивать прибыльность совершаемых сделок. Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий в рамках маркетинговой стратегии.
Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал):
Цель этих расчетов – определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:
1. Увеличение объема продаж услуг.
2. Увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).
3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению запасов).
Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планировать дальнейшую деятельность.
Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов и т.д.).
Эффективность маркетинговой стратегии характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации:
• направленностью на покупателя (понимает ли руководство важность удовлетворения потребностей клиентов? Разрабатывает ли различные предложения и планы маркетинга для разных сегментов рынка?);
• маркетинговой интеграцией (осуществляется ли надлежащий контроль за выполнением основных маркетинговых функций в компании? Хорошо ли согласована работа отдела маркетинга с другими отделами?);
• адекватностью информации (знакомо ли руководство с потенциалом сбыта и прибыльностью различных сегментов рынка и территорий, размеров партий заказов? Когда в последний раз проводили опрос покупателей, исследование каналов сбыта и деятельности конкурентов?);
• стратегической ориентацией (проводится ли маркетинговое планирование? В какой степени учитываются и планируются непредвиденные обстоятельства?);
• оперативной эффективностью (знакомы ли с маркетинговой стратегией работники компании и как ее внедряют? Эффективно ли руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций?).
Динамический подход к работе с клиентами помогает укрепить лояльность. Клиенты становятся гораздо более лояльными, чувствуя, что их ценят, и получая этому реальное подтверждение. Некоторые передовые компании добились значительного прогресса в работе с динамическими моделями. Динамический контактный центр позволил им оптимально использовать людей и технологии, необходимые для того, чтобы взаимодействие с клиентами происходило гладко и охватывало все возможные аспекты. А эффективные и удобные системы взаимодействия означают, что клиент легко связывается с компанией, получает все необходимое, остается, доволен обслуживанием – и готов снова воспользоваться услугами этой компании.
Эффективность предоставления услуг любой гостиницы тесно связана с качеством предоставления основных и дополнительных гостиничных услуг.
Применительно к качеству услуг выделяют:
· компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);
· надежность (стабильность работы фирмы);
· отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);
· доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);
· понимание (понимание специфических потребностей клиентов);
· коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);
· доверие (репутация фирмы);
· безопасность (защита от риска (физического и морального);
· обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);
· осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).
Предоставление гостиничных услуг высокого качества является составной частью постоянного внимания администрации гостиницы независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания – важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и т.д.). Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и гостиничным предприятием.
В наше время у многих директоров гостиничных предприятий сформировалось мнение, что высокое качество означает высокую себестоимость. Данная точка зрения неверна, т.к. игнорирует потенциал встречи клиента с обслуживанием как самоусиливающим механизмом. Понимание значения клиента, качества, сбалансированности стоимости и себестоимости может увеличить прибыль, предоставляя гостиничному предприятию возможность повысить цену и продать больше.
Постоянное повышение качества – это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:
– способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;
– удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию.
Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы. Качество услуг в гостиничном бизнесе – это мера того, как уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента.
Обслуживание посетителей начинается в общественной части гостиницы.
Сложность организации обслуживания клиентов заключается в большой номенклатуре разнообразных работ, что вызывает трудности в согласовании времени их выполнения. Оказываемые услуги персонифицированы, но их отличительными чертами являются также массовость, повторяемость. Различны потоки гостей; прибывающие, выезжающие, проживающие. Кроме того, персонал гостиницы несет обязательства относительно бывших гостей и посетителей. Персонал гостиницы, занятый встречей, приемом гостей, распределением потоков посетителей, испытывает значительные нервные и психологические нагрузки. В обслуживании гостей участвует как персонал гостиницы, так и других предприятий (организаций, учреждений), что осложняет обеспечение эффективных технологий в этой группе помещений. [8]
Гостиница оказывает широкий спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации; оформление паспортов и туристских документов; запись на экскурсии; обмен валюты; приобретение билетов в театры, музеи, концертные залы, стадионы; заказ проездных документов на средства передвижения, аренда автомобиля и пр.
В ряде гостиниц для приезжающих с деловыми целями организуется бизнес-центр. Центр обеспечивает необходимые условия клиенту для работы и профессионального общения. В бизнес-центре выполняются работы по переводу, перепечатке документов, компьютерному обслуживанию. Центр оснащается средствами телексной и факсимильной связи, видеомагнитофонной и проекционной аппаратурой.
Обслуживание гостей продолжается в номере. Номер для приезжающего имеет многофункциональное назначение. Он обеспечивает ночевку, является местом отдыха, приема пищи, личной гигиены, работы, общения. В номере хранятся личные вещи гостя.
Для поддержания чистоты и порядка на жилом этаже производится уборка. Уборка номеров бывает трех видов: ежедневная, после выезда проживающего, генеральная.
Служба размещения ведет регистрацию эксплуатационного состояния номерного фонда. К ежедневным характеристикам подготовки и заселения каждого номера относят: момент подготовки номера к заселению; моменты приезда и выезда проживающих; фамилия, имя, отчество проживающих, количество место-суток; часы простоя номера; цена проживания и сумма за проживание; цена и оплата дополнительных услуг; момент постановки на бронь, время нахождения номера в ремонте, санитарной обработке.
Ресторан (кафе) оказывает услуги с различным уровнем сервиса (самообслуживание, шведский стол, буфет и т.д.).
Восприятие потребителем гостиничного сервиса – это формирование в сознании гостя чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой – высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой – высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой качества.
Совершенно ясно, что у владельцев, руководителей, обслуживающего персонала гостиницы свои ожидания, собственные представления и практический опыт относительно предлагаемого гостю обслуживания.
Когда гостиницы через рекламу, каталоги и в прямых контактах на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяют, что предоставляемое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это должно означать следующее.
Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.
Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен – по своим, горничная – по своим, портье – по своим и так далее.
К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюдает в работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные требования не в полной мере отражают требования гостей к качеству услуги. Это «столкновение ожиданий» показано на рисунке 1.
Рис. 1. Схема влияния ожиданий заинтересованных сторон на качество услуги
При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.
Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя, и он дает качеству максимальную оценку, если:
· совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания – клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия;
· в полном соответствии с совпавшими ожиданиями персонал обеспечивает обслуживание.
Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостиничному предприятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика этого эмоционального настроя – его сила, выраженная положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой – это и есть оценка гостя качества, полученного им обслуживания. Данное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице – на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.
Восприятие и оценка качества обслуживания – единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества полученного обслуживания являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса получаемого обслуживания. При этом первичен процесс восприятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов.
Выбор типологии элементов обслуживания определяет конструкцию соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества получаемого обслуживания. Наличие такой модели дает возможность прогнозировать оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно сопоставлять оценки качества обслуживания различными заинтересованными сторонами, например, гостем и персоналом, гостем и руководством, руководством и персоналом. Тем самым осуществляется оценка близости функций качества заинтересованных сторон. [22, с. 121]