Тема 2. Цикл управления проектом

Дата: 2025-06-02; Просмотры: 13

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) — это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения. Любой проект в своем развитии проходит этот промежуток времени. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта.

Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:

- формулирование концепции (инициация) проекта,

- планирование проекта,

- осуществление (реализация) проекта

- завершение проекта.

1.Формирование концепции (инициация) проекта.

Процессы инициации (Initiating Processes) – это принятие решения о начале проекта или его фазы. Выполнение этого этапа предполагает выполнение двух позиций.

1. Управление замыслом проекта. Данная позиция проекта предполагает разработку стратегии проекта. Описать стратегию проекта — значит дать развернутый и обоснованный ответ на следующие вопросы: что вы хотите изменить в ситуации; в каком направлении вы хотите изменить описанную ситуацию; какова будет ситуация после ваших действий; что вы сделаете для изменения ситуации; почему вы считаете именно эти действия, эту стратегию и этот путь наиболее эффективными.

Стратегия проекта может разрабатываться на следующих уровнях:

— корпоративная стратегия (стратегия развития организации в целом на долгосрочный период времени);

— деловая (стратегия конкуренции товара или услуги на конкретном рынке);

— функциональная (стратегия развития какого-либо структурного подразделения фирмы).

Выбор уровня стратегии сопровождается описанием соответствующего типа стратегии. Итоговыми документами позиции являются устав проекта и план управления проектом.

Устав проекта (Project Charter) — первый официальный документ проекта, инициирующий проект в организации, дающий право менеджеру проекта привлекать необходимые ресурсы и отражающий основные характеристики проекта.

Инициация — убеждение (обеспечение принятия решения) руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта). Задачи этапа инициации:

— признание необходимости реализации проекта;

— определение общей цели проекта;

— определение его границ;

— определение ожиданий заказчика, руководства и других участников;

— определение примерного объема работ проекта и потребностей в ресурсах;

— определение основных членов команды управления и организационной структуры;

— назначение руководителя проекта. результаты фазы инициации

— устав (паспорт) проекта, решение о его запуске, утвержденный руководитель.

Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. его необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки устава проекта (табл.1).

Таблица 1. Устав проекта

2. Процессы планирования (Planning Processes) – это определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения. Проект содержит то, что ранее не выполнялось и, соответственно, планирование в этом случае имеет большое значение. Планирование проекта в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Процессы планирования делятся на основные и вспомогательные.

Основные процессы планирования включают в себя:

Планирование целей (Scope Planing) – это разработка документов, определяющих цели проекта. План управления проектом — сводный документ, кратко отражающий основные институциональные подсистемы проекта. План управления содержанием проекта может состоять из одного или нескольких дополнительных планов: плана управления временем; управления стоимостью; управления качеством; управления командой; управления коммуникациями; управления рисками; управления снабжением.

В основе документа лежит описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах, анализ альтернативных путей реализации проекта, определение критериев успешности. Этот документ обеспечивает единство понимания целей проекта и проектных решений всеми его участниками.

Декомпозицию целей (Scope Definition) – это последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. Данная позиция определяет иерархическую структуру работ проекта (WBS) — декомпозицию проекта на более мелкие и более управляемые компоненты или разработку целевой структуры проекта («дерево целей») (рис. 2).

Целевая декомпозиция проекта является системообразующим инструментом для управления проектом, так как строится для того, чтобы определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта.

Рисунок 2. «Дерево целей»

Правила построения целевой структуры:

— цели должны формулироваться предельно ясно, четко, однозначно;

— они должны быть независимы и несводимы друг к другу;

— цель более высокого уровня должна быть разбита не менее чем на две цели более низкого уровня;

— цели более низкого уровня в сумме должны давать цель более высокого уровня как по содержанию, так и по объему понятий;

— задачи должны быть сформулированы как конкретные распоряжения менеджмента, однозначно истолкованные и не оставляющие свободы для интерпретаций.

Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость.

Определение состава операций (работ) проекта (Activity Definition) – это составление перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.

Иерархия структуры работ (ИСР) – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения цели проекта и создания оговоренных результатов поставки (таб. 2). С её помощью структурируется и определяется всё содержание проекта.

Таблица 2. Иерархия структуры работ с учётом трудоёмкости работ проекта, дни

Правила построения ИСР:

1) основные вехи нумеруются, как 1,2,3…;

2) работы входящие в определённую веху, например в веху 1 нумеруются, как 1.1, 1.2, 1.3… и т.д.;

3) работы входящие в уровень 1.1 нумеруются, как 1.1.1, 1.1.2, …и т.д.;

4) работы не должны повторяться и противоречить друг другу.

На основе ИСР оценивается трудоёмкость каждой работы. Например, конечные работа 1.1 – трудоёмкость 6 дней, 1.2 – 3 дня. В результате трудоёмкость вехи 1 по принципу «матрёшки» 9 дней (6+3).

Определение взаимосвязей операций (Activity Sequencing) – это составление и документирование технологически взаимосвязанных операций, с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (рис. 3). Сетевой график позволяет на ранней стадии планирования проекта выявить критический путь - это самый длинный путь во всей системе операций; если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время. Дуги (стрелочки) – это работы проекта, а узлы (окружности) – это события.

Рис. 3. Пример сетевой диаграммы

Алгоритм диаграммы включает следующие параметры:

· элементы находятся в прямой зависимости между собой;

· работа выступает как цельный элемент, которому необходимо время и другие ресурсы;

· создание графика начинается с расположения текущей работы в левой точке с краю и завершения конечной операции, которая закрывает проект;

· взаимосвязи между работами формируются с помощью стрелок, которые имеют направление слева направо под различными углами наклона;

· у графика отсутствует цикличность зависимости от работы;

· у диаграммы одна работа, в которую входят зависимости, но не наоборот.

Диаграмма не отображает входы и выходы, а также процессы. При своей работе не допускает повторения циклов или петель.

Для разработки расписания проекта используется « диаграмма Ганта »

Диаграмма Гантта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

На основании ИСР и стрелочной диаграммы разрабатывается диаграмма Ганта. Работы проекта рекомендуется обозначать по номерам ИСР. Правила построения диаграммы Ганта:

1. В первый столбец записываются все конечные работы, начиная со второго (третьего) уровня (например, с 1.1 или 1.2.1).

2. В поле дата по столбцам, например по неделям «1 неделя». Сам столбец «1 неделя» можно разделить на 7 дней.

3. Данные правила носят рекомендательный характер, можно использовать другие принципы построения диаграммы. Однако главное условие – это логичность, обоснованность и последовательность. (таб. 3)

Таблица 3. Пример диаграммы Ганта в проекте

Управление стоимостью осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта и включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

— стоимостная оценка: определение потребности в ресурсах и ее стоимостная оценка; составление графика расходования денежных средств для выполнения отдельных видов работ и проекта в целом; составление различных вариантов ресурсных планов при жестких временных и ресурсных ограничениях; анализ распределения затрат на элементы проекта, выполняемые работы различных типов в соответствии со структурой статей затрат; нахождение наиболее рационального варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта посредством увязки сроков выполнения проекта или привлечения дополнительных ресурсов;

— разработка сметы и бюджета проекта;

— контроль стоимости (Cost Control).

Примерное распределение средств по фазам жизненного цикла представлено на рис. 4.

Рис. 4. Распределение средств по фазам жизненного цикла

Бюджет - это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. бюджет — документ, определяющий ресурсные ограничения проекта.

Таким образом, главной целью управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих планировать затраты и своевременно их контролировать при помощи различных методов.

3. Осуществление (реализация) проекта. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.

Данная фаза включает в себя:

1) организация и проведение торгов, заключение контрактов;

2) полный ввод в действие разработанной системы УП;

3) организация выполнения работ;

4) ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;

5) ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта;

6) детальное проектирование и технические спецификации;

7) оперативное планирование работ;

8) установление системы информационного контроля за ходом работ;

9) организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками;

10) выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ);

11) руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: ход работ, их темпы; качество работ и проекта; продолжительность и сроки; стоимость и другие показатели;

12) решение возникающих проблем и задач.

Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

4. Завершение проекта. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.

Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Основные работы этой фазы:

1.Планирование процесса завершения.

2. Эксплуатационные испытания окончательного продукта(-ов) проекта.

3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.

6. Подготовка итоговых документов.

7. Закрытие работ и проекта.

8. Разрешение конфликтных ситуаций.

9. Реализация оставшихся ресурсов.

10. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

11. Расформирование команды проекта.