Умение нести ответственность Настоящий лидер должен уметь брать на себя ответственность не только за себя, но и за каждого, кто находится под его началом.
Эмоциональный контроль Ни один не последует за тем, кто при первой же трудности начинает паниковать.
Умение слушать
Навык коммуникации
Компетентность в своем деле
Проницательность
Сфокусированность. Для того, чтобы стать эффективным лидером, требуются приоритеты и концентрация.
Инициативность
Самодисциплина. Без самодисциплины невозможно достичь успеха и преуспевающим человеком. Независимо от ого, насколько одарен лидер, он не может максимально развиться без самодисциплины.
Умение мотивировать подчиненных
3. Лидер — это человек, воплощающий в себе основные атрибуты лидерства — идеи, видение, ценности, влияние на других людей и принятие непростых решений в отношении людей и других ресурсов.
Менеджер, напротив, направляет работу других людей и несет ответственность за результат. Эффективные менеджеры вносят в работу людей порядок и слаженность.
| Менеджер | Лидер |
| Поручает | Вдохновляет |
| Работает по целям других | Работает по своим целям |
| Основа действий- план | Основа действий – видение перспективы |
| Планирует и считает | Задает курс |
| Организует и подбирает персонал | Ищет союзников |
| Контролирует и решает проблемы | Предоставляет информацию |
| Результат: предсказуемость и порядок | Результат: изменения |
Склонность к выполнению управленческих функций, реализация разработанных стратегий делает человека, в первую очередь, менеджером. А вот склонность к предвидению и стратегическому подходу при осуществлении любой деятельности характерна именно для лидера.
29. Организационные структуры и стиль лидерства. Новые задачи и стиль управления.
В реальной жизни перечисленных «чистых» стилей руководства не существует, поэтому у каждого человека кроме основного, в той или иной степени, присутствуют и элементы остальных стилей.
1. Авторитарный (директивный) стиль - централизация власти в руках руководителя. Только линейные организационные структуры и кризисные ситуации. В наиболее «чистом» виде: армия и предприятия, где авторитет руководителя очень высок, а также предприятия с простыми видами деятельности. Если же стиль управления не «чисто» авторитарный, а авторитарно-демократический, то и все другие предприятия с линейной организационной структурой.
2. Либеральный (анархический, попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Такой стиль руководства предпочтителен в предприятиях, где сотрудники отличаются самостоятельностью и компетентностью. Дивизиональные структуры, матричные организационные структуры, сетевые организационные структуры.
3. Демократический (коллегиальный) стиль - руководитель принимает решение с участием подчиненных, и они также принимают участие в выработке решений. В «чистом» виде - линейные организационные структуры, с «примесью» либерального стиля - все другие организационные структуры. Однако то, какому предприятию, какой стиль руководителя наиболее предпочтителен, всегда зависит от конкретной ситуации.
Хороший руководитель должен быть способен использовать, в различных условиях, различные стили руководства:
-быть авторитарным в критических ситуациях,
-демократичным в вопросах стратегии и стратегического управления предприятием, либеральным в вопросах,
-делегированных структурным подразделениям.
Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми видами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае комплексный ситуационный фактор «задачи» представляет наибольший практический интерес в связи с его влиянием на рост результатов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности трудом. Социально-эконо-мическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринимательскому стилю работы. Социальный характер экономической ориентации связан прежде всего с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.
В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой степени подготовки работников к решению этих задач и признанию ими авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов между руководителем и сотрудниками в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к самостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует решительно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отношения, которые оказывают стимулирующее воздействие на работу без тесного контроля и иерархического давления. Эти отношения находятся в области демократических стилей управления.
Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от исходного состояния социальных характеристик, например структуры мотивационных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важнейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что требует самостоятельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми задачами в конкретном коллективе.
Необходимость опережающего развития стиля лидерства продиктована тем, что в противном случае он может стать тормозом при работе с новыми видами задач, наступит «инфляция» управленческих отношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, возникающим при решении новых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удовлетворенности своим трудом.
Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления.
Можно предположить, что удовлетворенности трудом наиболее способствует тот стиль, который
ориентируется на передовых рабочих и прогрессивную систему мотивационных факторов. Но даже в этом случае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать исполнителям более высокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовлетворенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотивационную структуру. На практике сотрудники с простыми мотивационными структурами не обязательно выполняют отработанные, устойчиво повторяющиеся функции, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответствий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демократический стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повторяющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результативности труда, если преобладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовлетворенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.
Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благоприятного рабочего климата в коллективе, который решает новые задачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других ситуационных факторов. Это прежде всего индивидуальные факторы, связанные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию индивидуальных ситуационных факторов необходимы условия экономического самоуправления. В таких условиях индивидуальные мотивационные структуры интегрируются в общую для всего коллектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной
30. Оценка эффективности лидера по результатам коллектива.
Так или иначе, феномен лидерства тесно связан с группой и ее деятельностью, будь то формальная организация или неформальное объединение.
Эффективность сама по себе является одной из определяющих характеристик лидера. В силу того, что лидер выдвигается из группы и обладает властью, основанной не на формальных основаниях, а на уважении и авторитете его последователей, он не может себе позволить быть неэффективным, в отличие от управленца. В случае если лидер совершает систематические ошибки и не отвечает потребностям группы, он быстро теряет как авторитет, так и свой статус.
Вместе с тем понимание эффективности лидера может значительно различаться в зависимости от того, с чьей позиции раскрывается данный вопрос. Для членов группы эффективность лидера будет связана с его способностью регулировать внутренние взаимоотношения между ее членами, а также реализовывать групповые потребности. Для руководства, напротив, более важным будет являться результативность группы, а также степень влияния лидера на ее производительность.
Лидерство, как и большинство психологических феноменов, не может быть оценено напрямую. Как правило при попытке оценить эффективность того или иного лидера устанавливается соответствие между его действиями и производительностью компании за определенный период. К сожалению, данный подход часто приводит к искажению получаемых данных, связанных с переоценкой одних факторов и игнорированием других.
Эффективность каждого из трех стилей опосредована условиями в которых протекает деятельность группы и ее особенностями в большей степени, чем собственными характеристиками лидерского взаимодействия.
Наряду с характеристиками группы и условиями труда, большую роль в успешности реализации лидерских решений и стратегий играет тип организационной культуры, этнические особенности, сфера деятельности группы, оценка которой производится.
Другая проблема связана с методами оценки. Использование тестовых опросников позволяет собрать усредненные данные, однако в реальности лидер взаимодействует с разными членами своей группы по-разному. Однако тесты и опросные методы не позволяют выявить данные феномены, и они ускользают от внимания исследователей.
Не менее принципиальным является вопрос об объекте исследования. При изучении организационного лидерства, в качестве объекта выбирается как правило руководитель группы, однако он далеко не всегда является ее лидером. Типичной является ситуация, когда помимо формального руководителя в группе существует также неформальный лидер. В этом случае оценка эффективности лидера оказывается неадекватной, так как оценивается не тот объект.
Рассматривая прикладной вопрос оценки эффективности лидера можно выделить пять критериев по которым она может быть проведена:
-успешность работы команды
-рейтинг лидера от подчиненных, руководства и коллег
-оценка потенциального лидера
-самооценка
-оценка лидерских неудач
Успешность организации представляет собой наиболее очевидный, но не самый надежный критерий, так как не него влияет множество переменных.
Использование рейтинговых оценок позволяет собрать наиболее подробную и значимую информацию, в особенности, когда оценки производится одновременно с различных позиций. Вместе с тем, следует учитывать, что оценка со стороны последователей в сложных условиях, требующих от лидера реструктуризации и модернизации организации может быть крайне негативной, что в большей степени будет связано не с успешностью действий лидера, а ощущением неустойчивости собственного положения, повышенной тревогой перед переменами и неопределенностью.
Оценка потенциального лидера проводится в отношении коллектива, где лидерская позиция является вакантной и представляет собой скорее интегрированный образ идеального лидера, который смог бы повысить эффективность команды.
Самооценка является безусловно крайне субъективным критерием, который не может приниматься во внимание сам по себе. Однако его соотношение с другими, более весомыми параметрами, позволит более глубоко поникнуть в механизмы воздействия лидера на последователей, причины его успеха или неудач.
Оценка неудач является необходимым компонентом, выступающим источником дальнейшей эволюции лидера.