2. Подход Митчелла и Хауса.
3. Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара.
4. Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона.
Модель Фидлера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации. Подход Митчелла и Хауса «путь – цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.
Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации.
С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:
· как руководитель понимает требования ситуации;
· насколько сильно давление ситуации;
· распознаны ли возможности ее изменения.
Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, продемонстрировать свою компетентность. Важное значение для эффективности управления имеет также то, как лидер оценивает ситуацию.
Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).
Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).
Экстериальное приписывание. Руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.
Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.
Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное лидерство.
Трансформационное лидерство основывается на влияние лидера на подчиненных, но эффект влияния дает возможности подчиненным принять участие в процессе трансформации организации.
К основным компонентам данной теории относятся:
· умение руководителя вести за собой;
· индивидуальный подход;
· интеллектуальное стимулирование;
· вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.
План развития трансформационного лидерства, предполагает формирование базовых характеристик руководителя (заметность и доступность руководителя; создание хороших рабочих мест; поддержка и воодушевление талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.
Значение на практике теорий лидерства заключается в том, что, с одной стороны, они предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, с другой стороны раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые черты лидера дают возможность предсказать его успешность. Типология лидерских стилей помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.
14. Власть и личное влияние. Баланс власти в организации.
Власть – форма могущества. Власть получает свою силу от официального положения, занимаемого человеком.
Власть – способность каким-либо желаемым образом воздействовать на поведение других, в практическом аспекте деятельности хозяйствующего субъекта это процесс оказания воздействия на деятельность или поведение людей посредством прав распоряжаться в пределах должностных полномочий.
Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Для того чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.
Власть – это не всегда лидерство, но лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее.
Баланс власти в организациях:
Люди, занимающие позиции менеджеров и лидеров в организации, обладают разными свойствами и выполняют разные функции. При этом важно понимать, что эффективное лидерство и эффективное управление - это не одно и тоже.
В совокупности властные отношения (между собственником и хозяйствующим субъектом, менеджментом и работниками, трудовым коллективом и акционерами и т.д.) образуют определенную систему отношений власти. Такая система власти характеризуется следующими параметрами:
• распределение власти между участниками системы властных отношений;
• иерархия власти, которая состоит в вертикальном распределении прав власти и обязанностей; внешняя иерархия власти внутри организации обнаруживается в виде иерархической системы внешнего контроля;
• равновесие власти (т.е. «баланс сил») – ситуация, когда процесс перераспределения власти закончен и для каждого из экономических потенциальных участников организации предельные издержки на «прирост власти» будут превышать предельные выгоды от него.
Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.
Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.
Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти:
1-Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Но принуждение, страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть.
2-Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т.д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение.
3-Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека. Опасность влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой – сопротивления переменам, что приводит к тому, что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей, мотивированных защищенностью и принадлежностью к группе. А у современного персонала на первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации.
4-Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари.
5-Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. «харизма» – термин, используемый для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом.
6-Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу. В некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных решений - когда подчиненные, считая руководителя экспертом, не высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями.
7-Власть, основанная на убеждении – это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему. Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причем руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчиненному. Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределенность, одноразовость действия.
8-Власть, основанная на участии в принятии решений, предполагает еще большее, чем в случае убеждения, признание власти исполнителей. Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти.
15. Стратегии влияния.
Стратегии влияния.
Люди, обладающие властью, понимаемой как процесс воздействия на мысли и поведение других людей, могут использовать различные стратегии влияния. Принято выделять шесть общих стратегий.
Существует несколько видов стратегий влияния:
· 1. Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии - демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.
· 2. Стратегия приманивания заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии - не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.
· 3. Использование убеждения - это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток - не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.
· 4. Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.
· 5. Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток - разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.
16. Этические аспекты использования власти.
Власть и личное влияние
Обладать властью - значит, уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний.
Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы - способы проявления власти:
1)принуждение- побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.;
2) влияние.Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним;
3) компетенция.Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделен правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем профессиональным вопросам;
4) информация.Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей;
5) должностное положение. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью;
6) авторитет.Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю;
7) право награждать (и миловать).Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, обладающего таким правом, может подняться до значительных высот.
Выделяются две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.
"Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них эталоном для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
В группу рассудочного влияния входят:
1. Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии. Внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше признание, авторитет, престиж менеджера.Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.
2.Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны.Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса.Самая слабая сторона убеждения - это его медленное воздействие и неопределенность результата воздействия.
3.Просьба - это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
4. Угрозы - это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
5. Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительно вознаграждение за его дополнительные усилия: "Поработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше".
6. Приказ - официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться правилами делового поведения и нормами служебной этики, основывающимися на общественном мнении и традициях. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:
- "подавление" собеседника выдержкой и спокойствием - если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным, а главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей.
- концентрированное внимание на одном из подчиненных- заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных - желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы почувствуете доверие со стороны этого человека. Но самое главное - вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.
- "насилие" над собственным мнением - заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые веские основания. Если вы сможете это сделать, у вас будет достигнуто взаимопонимание с этим человеком.
-неожиданное решение - чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.
- авансированная похвала - дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его, дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала в аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.
- "поставьте себя на мое место"- самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.
Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается.
17. Эффективность различных стилей руководства.
Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левиным. Он же сформулировал и три основных стиля руководства.
Aвторитарный(директивный) - централизация власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели, они получают минимум необходимой информации. Контроль основан на силе власти руководителя.
Демократический(коллегиальный) - основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации о перспективах своей работы. Широко практикуется делегирование функций и полномочий. Инициатива всячески стимулируется.
Либеральный(попустительский, анархический) - характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу, либо сверху.
Эффективность применения различных стилей руководства определяется их достоинствами и недостатками и зависит от конкретной ситуации. На основании этого Ф. Фидлер ввел понятие "ситуационного" стиля руководства, который и является самым эффективным.
Так, например, среди достоинств авторитарного стиляможно назвать:
-обеспечивает четкость и оперативность управления; создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
-минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
-не требует особых материальных затрат;
-в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Недостатки авторитарного стиля:
-подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
-отсутствие действенных стимулов труда;
-громоздкая система контроля;
-в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;
-невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
-высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Демократический стиль позволяет:
-стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
-успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
-эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
-включить психологические механизмы трудовой мотивации;
-повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
-создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Соответственно, демократический стиль может быть успешно применен при следующих условиях:
-стабильный, устоявшийся коллектив;
-высокая квалификация работников;
-наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;
-неэкстремальные производственные условия;
-возможности осуществления весомых материальных затрат.
18. Руководитель и его авторитет. Лидер и его авторитет. «Комплекс угрожаемого авторитета» и его проблемы.
Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива.
Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.
При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.
Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.
Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.
Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителям
Авторитет лидера формируется на основе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях лидера.
Власть лидера напрямую связана с его авторитетом.
Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют лидера и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к лидирующей личности, доверие к ней.
Авторитет может быть истинным, когда лидер действительно обладает теми качествами, какими его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности лидера.
В зависимости от лежащих в основе авторитета качеств, он может быть:
· научным (качество учености);
· деловым (компетентность, опыт);
· моральным (нравственные качества);
· религиозным (святость);
- статусным (должностным).
«Комплекс угрожаемого авторитета» и его проблемы.
Панический страх утратить имидж руководителя называется комплексом угрожаемого авторитета. Опасен этот комплекс не только для начальника, но и для всего коллектива.
Ситуация, когда руководитель опасается за свое место, возникает в двух случаях. Во-первых, комплекс угрожаемого авторитета зачастую преследует молодых руководителей. Во-вторых, с такой проблемой может столкнуться человек, который пришел к власти не совсем законным путем, пренебрегая правилами честной конкуренции. Комплексу угрожаемого авторитета также подвержены те руководители, которые, имея личностные проблемы, склонны привносить их в свою работу.
роме того, такой руководитель начинает привлекать на свою сторону удобных сотрудников — тех, кто беспрекословно подчиняется и считает его решение единственно верным. Он будет избегать более осведомленных и профессиональных советников, чтобы не обнаружить свою некомпетентность на их фоне. В такой ситуации возможность конструктивной критики и трезвого анализа успехов и неудач сводится к нулю.
Самодиагностирование этой «болезни» практически невозможно. Лишь в очень редких случаях руководитель может прислушаться к мнению подчиненных. Единственный способ обезопасить себя от вредоносного комплекса, будучи руководителем, — это профилактика.
Существует несколько способов профилактики этого «заболевания». В частности, вступая в должность, нужно предварительно подготовиться к тому, что вам предстоит управлять людьми, не нарушая при этом слаженной работы коллектива. Искусственное повышение планки своего авторитета за счет создания офисного культа личности — прямой путь к возникновению комплекса.
Кроме того, необходимо постоянно пополнять багаж профессиональных знаний, чтобы быть на одной волне со своими сотрудниками. Существует большое количество тренингов и специальной литературы, которую стоит прочесть. Отличной профилактикой комплекса могут стать советы более опытных коллег.
19. Влияние синергетического эффекта в коллективных формах работы. Управление групповой деятельностью.
Под синергией и синергетическим эффектом воспринимается «нарастающий эффект слияния разных частей, деятельности в результате интеграции в цельную систему за счёт так называемого системного эффекта».
Синергизм – это умение грамотно использовать в процессе управления стратегический потенциал организации, элементы и факторы, которые способствуют производству новых товаров и услуг, выходу и завоеванию новых рынков, качественному и эффективному достижению стратегии развития организации – это умение оценивать совместные эффекты
В управленческой практике особое внимание уделяется трем основным процессам, осуществляемым в синергетическом действии, которые можно объединить как своего рода «коллективное мышление» – это, прежде всего:
· адекватное планирование;
· эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации;
· текущая координация работы.
«Коллективное мышление», «мозговой штурм» – вид действий, сотрудничества, который способен привести к различным эффектам и может иметь как положительный, так и отрицательный результат.
Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными:
1.увеличение прибыли
2.снижение текущих расходов
3.снижение потребности в инвестициях.
Для каждой организации важно оценивать синергетический эффект при каких-либо изменениях, которые могут касаться различных областей и могут происходить достаточно часто. Ведь синергизм позволяет организации существенно сократить издержки на управление, ускорить процесс внедрения инноваций, оптимизировать загрузку производственного оборудования, увеличить объем продаж. Кроме улучшения финансовых показателей деятельности организации синергетический эффект может способствовать улучшению климата, росту производительности труда.
В обосновании синергетического эффекта в деятельности команды выделим три основания:
1. содержательное
2. психологическое
3.организационное
Содержательным основанием синергетического эффекта в деятельности команды является высокий профессионализм ее членов, который позволяет не только расширить множество вариантов решения проблемы, но и за счет широкого диапазона компетентностей членов команды представить разносторонний инновационный подход в решении проблемы.
Профессиональный потенциал личности, а затем и команды в целом, складываются из профессиональной и коммуникационной компетентности.
Команда представляет отдельному своему члену и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации, получения конкурентного преимущества за счет качества своей работы и инноваций.
Инновационность как мощный профессиональный потенциал личности в структуре его профессионализма предстает в виде открытости новому опыту, готовности внедрять новые технологии и подходы при решении профессиональных задач.
Инновационность как компонент командной деятельности представляет собой владение членами команды стратегиями обновления и преобразования профессиональной деятельности в новых условиях рынка и усиления конкуренции.
Психологическим основанием результативности деятельности команды являются:
1. Общекомандная цель, значимая для всех и принимаемая каждым членом команды, как значимая для него. Команда, имеющая общую значимую для всех членов команды цель, обретает целеустремленность, заинтересованность в ее достижении. Командная цель «осознается и принимается, интериоризируется каждым членом группы, тогда появляется среда для возникновения групповой сплоченности и превращения группы в команду».
2. Субъект - субъектные (партнерские) взаимодействия членов команды при реализации общекомандной цели, способствующие проявлению индивидуальных способностей и творчества каждым членом команды. Командное взаимодействие проявляется в виде сотрудничества, когда сторонами взаимодействия достигается взаимное согласие и солидарность в понимании целей совместной деятельности и путей ее достижения, что позволяет осуществлять более продуктивную и целенаправленную деятельность других ее участников.
3. Принятие на себя каждым членом команды ответственности за конечные результаты совместной деятельности, способствующее возникновению взаимной ответственности за командную деятельность, за деятельность всех членов команды.
4. Сближение ценностных ориентиров - мыслей, взглядов, установок, представлений, убеждений, образующих субкультуру команды.
5. Комфортная атмосфера внутри команды. Межличностные отношения, основанные на взаимодоверии, доброжелательности и открытости создают эмоциональный комфорт в команде.
Организационные основания повышения эффективности командной деятельности предполагают:
· целесообразную численность команды с учетом контактности каждого члена команды по отношению к другим, воспринимать и оценивать друг друга, обмениваться информацией, взаимными оценками и воздействиями. Команда предполагает тесное общение, постоянные контакты ее членов, поэтому она не может быть численно большой. Средняя численность команд в США и Канаде: 8-10 человек
· целостность, как социальную и психологическую общность людей, входящих в команду, позволяющую воспринимать их как единое целое;
· преемственность норм, правил, ценностей, в том числе и через разновозрастные командные структуры;
· внутрикомандные роли, определяющие деятельность конкретного члена команды.
· характером общей цели, поставленной перед командой,
· условиями и средствами ее реализации,
· составом работников, вошедших в команду,
· личными качествами работников, образующих команду.
Отталкиваясь от цели, руководитель поможет определить за работником область, которая соответствует его основным сильным сторонам. И тогда он будет удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в команде и своего взаимодействия с другими работниками, входящими в команду.
Группа — любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой целью. Группы обычно стремятся быть небольшими и вырабатывают свой собственный признак, который может быть отражен в названии, территории, ритуалах
Эффективное управление группами в организации основано на анализе широкого круга вопросов междисциплинарного характера.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера.
Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов – их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективной работы в группе, необходимо учитывать ее структуру и специфику задач, которые приходиться решать данной группе.
И в заключение нужно еще раз отметит, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.
20. Ступени участия лидера в стратегическом развитии коллектива.
1. Внутреннее лидерство. Это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем.
2. Ситуативное лидерство. Проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нём временная ответственность за происходящее. Чаще всего такие лидеры мотивируется необходимостью, чем возможностью, например, в экстремальной ситуации, когда сам контекст диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается в повседневную роль.
3. Командное или тактическое лидерство. Лидер постоянно руководит своей командой. Является её мотором. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени управления командой. Отвечает за свою команду и её членов. Обычно ставит тактические цели и стремится к их достижению.
4. Системное или стратегическое лидерство. Лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров. То есть он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Вдохновляет людей на достижение перспективных целей.
5. Законодательное лидерство. Быть первым на рынке. Диктовать свои тренды и правила всей системе. Создавать мир, в котором будут жить окружающие.
21. Характеристика рабочих групп. Групповое лидерство на основе консенсуса. Консенсусная стратегия и конкретизация целей.
Современная наука подходит к лидерству как явлению скорее групповому, организационному, общественному, чем личностному, индивидуальному. Каждый человек, являясь членом какой-либо группы, участвует в решении проблем, которые в ней возникают. Повышенное внимание к организации групповой работы в практическом менеджменте и хозяйственном лидерстве вызвано потребностями бизнеса и особенностями выживания предпринимательских структур.
В групповой работе, как и всякой другой, заключена целесообразно затраченная энергия (рабочая сила, усилия и способности последователей и лидеров как членов группы). Единство их работы дает так называемый синергетический эффект, когда силы группы больше суммы сил ее членов. Это объясняет повышенный интерес к групповым процессам, командной работе и корпоративным отношениям. Стремление получить синергетический эффект, а затем его повысить составляет основу группового лидерства. Для усиления эффекта требуется включение элементов лидерства, а также самого группового лидерства.
Структура группы определяется ее границами. Основные границы формируют главную групповую структуру. Внутренних границ может быть несколько, главная из них делит групповое пространство на области (зоны, регионы) членства и лидерства. Внешняя граница представляет собой совокупность критериев, по которым отличают членов от нечленов.
Внутри границ группа имеет своеобразный скелет — организационную структуру.
Индивидуальная структура определяется людьми, составляющими группу. На предприятиях она представлена штатными расписаниями ее подразделений, которые обусловливают состав и взаимосвязи сотрудников.
Лидерство ассоциируется с частью организационной либо индивидуальной структуры.
Характеристика рабочих групп
Рабочие группы формируются одновременно с созданием самой организации. Внутри них возникают образования, предназначенные для решения новых, чаще всего творческих, задач (проектные группы, временные творческие коллективы, команды), а также складываются неформальные малые группы на основе неофициальных межличностных отношений между сотрудниками из различных структурных образований.
Малые группы имеют следующие особенности:
численность до 25 человек (чаще 3—10); общность интересов, совпадение характеров и ценностных ориентации членов группы; наличие неофициального лидера, традиций и правил по-ведения, обязательных для всей группы.
Итак, малая группа — это немногочисленное образование людей, которых объединяет общая деятельность и которые находятся в непосредственном личном контакте, содействующем развитию групповых интересов. Нижний численный предел малой группы составляет три человека. Успешнее функционируют группы с нечетным количеством людей. Замечено, что четное количество членов в группе располагает к образованию двух враждующих половин. Коллектив эффективнее функционирует, если в нем работают люди разного возраста и пола.
Зависимость размера малой группы (Рмг) от ряда факторов отражает равенство
Рмг = /(3, С, П, О, X), где 3 — задачи, которые решает группа; С — стиль лидерства в группе; П — интеллектуальный потенциал группы; О — организация, в которой работает группа; X — факторы внешней среды.
размер малой группы взаимосвязан со следующими характеристиками:
· пространственно-временные границы единства людей;
· частота и длительность межличностных коммуникаций внутри группы и за ее границами;
· индивидуальность членов группы;
· умение общаться с людьми для достижения своих целей;
· активность каждого участника и умение взаимодействовать с другими;
· общее видение будущего, одинаковые ценностные ориентации и постоянные цели совместных усилий;
· организующее начало группы и т.д.
Случайная группа включает людей, принимающих решения самостоятельно, ее члены относительно независимы, каждый решает собственную задачу, но есть что-то, что их объединяет.
Такие группы встречаются в творческих коллективах, новых коммерческих структурах. Для них благотворна ситуация рыночной неопределенности.
Открытая группа признает право каждого на инициативу, здесь открыто и сообща обсуждаются насущные вопросы. Главное для всех — общее дело. Смена ролей происходит свободно.
Группа синхронного типа объединяет единомышленников, которым не обязательно быть рядом, чтобы двигаться в одном направлении.
В любом трудовом коллективе должны выполняться восемь социально-психологических ролей:
1. координатор — умеет работать с людьми, пользуется уважением;
2. генератор идей — стремится докопаться до истины, но воплотить свои идеи на практике самостоятельно чаще всего не в состоянии;
3. энтузиаст — берется за новое дело, воодушевляет других;
4. контролер-аналитик — способен трезво оценить выдвинутую идею, исполнителен, но часто нелюдим;
5. искатель выгоды — интересуется внешней стороной дела, исполнителен, может быть посредником между людьми, поскольку обычно является самым популярным членом коллектива;
6. исполнитель — умеет воплотить чужую идею в жизнь, способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах;
7. работяга — не стремится занять чье-нибудь место, но на своем месте упорно выполняет функциональные обязанности;
8. шлифовщик — необходим для согласования точек зрения и позиций, чтобы отношения не перешли в конфликтные.
Групповое лидерство на основе консенсуса.
Формирование эффективной группы как предпринимательской единицы организации невозможно представить без достижения консенсуса в этой группе. Сущность группы, миссия, взгляды и образ мыслей ее членов, их ценностные ориентации, приобретаемый опыт и групповые знания выражаются в общей системе представлений, лежащей в основе консенсуса данной группы, позволяющего коллективно принимать решения и одобрять их.
Цикл адаптации группы включает выработку коллективных (групповых) представлений:
• о стратегии — главные задачи и функции, включая неформальные;
• целях — конкретные желаемые результаты работы;
• средствах — организационная структура, оплата труда, стиль лидерства, разделение труда;
• оценках — критерии оценки работы всей группы (индивидуальные критерии отсутствуют, если достигается коллективное представление о критериях работы группы);
• контроле — коррекции целей, стратегии исправления при отклонениях от целей, которые не подлежат коррекции.
Консенсусная стратегия. Ее цель — достижение группой общего понимания своего назначения, смысла существования и путей развития. Она составляет часть миссии организации, в которую входит группа. Коллективные представления о стратегии означают единодушное признание лидером того, кто преобразовал данную стратегию в виды деятельности группы, и принятие всеобщего приоритета развития.
Без консенсуса по содержанию ключевых задач высшему руководству трудно ставить четкие цели. Функции группового лидерства содействуют выработке коллективной общности в понимании целей и принятию решения на условиях демократического стиля управления.
Без консенсуса периодически возникают локальные конфликты, которые не позволяют группе адекватно реагировать на колебания внешней среды.
Групповое лидерство на основе консенсуса отражает стремление группы к самовыживанию и развитию, установлению благоприятных отношений между ее членами, обеспечивающих внутреннюю интеграцию группы. Управление интеграцией является особой функцией группового лидерства.
22. Групповое лидерство на основе внутренней интеграции. Выработка групповых стратегии, мотивации, иерархии и культуры.
Составными элементами среды, в которой действует группа, являются решаемые ею задачи, проблемы, ситуации, межличностные коммуникации, а также история и причины существования группы. Все они взаимодействуют как друг с другом, так и с внешней средой. Для адаптации к динамике внешней среды групповой среде необходимы мобильность, гибкость и устойчивость, обеспечивающие внутреннюю интеграцию группы при условии выработки следующих подфункций: групповой политики и стратегии.
Группе необходимы:
взаимопонимание, свойственные только ей,
характеристики и критерии принадлежности, а также стратегия развития; иерархии и полномочий,
стиль лидерства — т.е. установления правил и границ отношений в группе, способствующих атмосфере открытости и доверия;
групповая мотивация — т.е. способов поощрения, критериев оценки и видов наказаний;
идеология и культура группы — т.е. разумных подходов к различным ситуациям, исключающих настроения безысходности и состояние неподконтрольности.
Выработка групповой политики и стратегии. Политика группы рассматривается как рычаг регулирования различных процессов и означает выработку общих для группы подходов к пониманию происходящих событий.
Участники группы в период ее становления вырабатывают особую систему координат, позволяющую идентифицировать их как спаянную команду. Единые категориальные системы и единые ценностные ориентиры («что такое хорошо и что такое плохо») помогают отличить полезное от вредного, успех от поражения. В группе должно быть создано единое семантическое пространство, т.е. одинаково толковаться такие, например, понятия, как «бизнес», «рыночная активность», «хороший продукт», «плохое качество», «компетентность», «конкуренция».
Критерии принадлежности к группе изначально определяются ее лидером, учредителем или основателем. Члены группы в процессе взаимодействия испытывают и корректируют эти критерии, в результате достигается консенсус и формируются исходные предпосылки группового лидерства.
Консенсус необходим не только при отборе персонала, но и при его перемещении внутри группы. Обретение работником определенного статуса или места в иерархической системе происходит по мере развития и усложнения организационной структуры группы.
Выработка и распределение должностных полномочий, формирование иерархических и служебных отношений в большой степени определяют не только характер, но и саму возможность группового лидерства.
Выработка стиля лидерства.
В осуществлении властных полномочий на решающую роль играет характер взаимоотношений сотрудников, определяемый обстановкой в группе, в частности:
атмосферой пассивности, зависимого поведения;
конфликтности и конкуренции, низкого уровня доверия;
дружелюбия, доброжелательности.
Выработка мотивации. Системы поощрений и наказаний разнообразны. Новичку усвоить систему поощрений и наказаний бывает сложно, особенно если внешние проявления обманчивы.
Задача новичка — понять, какую модель поведения избрала группа, а какую отвергает как противоречащую внутренней интеграции.
Выработка идеологии и культуры группы. В управлении группой модель поведения лидера играет определяющую роль. Такая модель основана на идеологии, знаниях и культуре, которые доминируют в группе. Они определяют видение конкретных ситуаций, позволяя адекватно реагировать и управлять их развитием. Выработка групповых идеологических принципов и культурных ценностей помогает ориентироваться в той среде, которая ограничивает деятельность группы и создает предпосылки группового лидерства.
23. Групповое лидерство на основе организационной культуры. Базовые предпосылки групповой культуры.
Организационная культура представляет собой синтез принципов существования организации и форм ее поведения как по отношению к отдельному сотруднику, так и к субъектам внешней среды.
Оказалось, что успехи в бизнесе зависят от той среды, в которой находятся участники этого бизнеса. Эта зависимость существенно возросла вместе со скоростями изменения внешней среды, причем организационная культура и групповое лидерство стали теснейшим образом связанными между собой. Организационная культура несет вместе с собой культуру лидерства. Поэтому роль организационной культуры в становлении группового лидерства очевидна.
Организационная культура – это групповые базовые глубинные представления, которые приобретает группа в процессе достижения консенсуса, внутреннего единства, а также при решении задач адаптации к скоростям изменения внешней среды. Можно сказать, что организационная культура развивается вместе с развитием ценностных ориентаций группы.
Перед лидером группы стоит задача - выяснение истинной сути организационной культуры и анализ доступной информации. Еще более сложные задачи в том, чтобы найти в себе смелость и силы в случае необходимости начать трансформацию базовых представлений группы, например, вывести группу из спячки, «разморозить» ее интеллектуальный потенциал, сформировать комплекс полноценности, преодолеть рутинно-бюрократическую озабоченность и синдром «белой вороны».
Решение такого рода задач в процессе группового лидерства происходит на основе расшифровки (понимания, толкования, объяснения, интерпретации) культуры. Управление культурными представлениями группы является мощным слагаемым лидерства.
Отношения между членами группы опосредуются уровнем и особенностями развития групповой культуры.
Групповая культура рассматривается как система программ (образцов, моделей, схем, рамок) деятельности, поведения и общения.
Базовыми предпосылками групповой культуры являются:
то, что понимают члены группы под культурой или групповые представления о культурных ценностях, можно получить только при работе внутри группы.
аспекты, фрагменты или отдельные элементарные слагаемые культуры образуют систему и находятся во взаимодействии. Но для конкретной проблемы не все составляющие культуры могут иметь отношение. Поэтому изучение всех компонентов культуры группы непрактично и даже бессмысленно. Такое изучение – не сама цель.
истинное содержание и значение системы культурных ценностей группы осознается только темы, кто принадлежит к данной системе, и является носителем этой культуры.
групповая культура характеризует потенциальные возможности группы в творческом и поведенческом отношениях. Культура – не только система ценностей, но и система компетентностей группы, включая стратегическую, социальную, профессиональную и управленческую компетентности ее членов.
члены излагают свои представления, из них формируется групповая культура. Они нуждаются в содействии внешнего лица (консультанта, но не эксперта) и других членов группы, среди которых находиться лидер, которому группа доверяет роль эксперта.
в процессе изменений культурных представлений базовая парадигма подвергается преобразованиям крайне редко, как, например, и этические принципы лидерства. Если это происходит, то начинается новый уровень организационного развития, которые охватывает не одно предприятие и связан с новым характером внешней среды.
Решающую роль на формирование культуры и укрепление ее организационных истоков играют лидеры преобразований. Уникальность преобразующего лидерства в том, что в отличие от менеджмента и администрирования оно теснейшим образом взаимодействует с организационной культурой. Прежде всего, и наиболее активно культуру формируют лидеры, далее они управляют ее развитием, при этом происходит взаимное влияние, т.е. взаимодействие лидерства и культуры.
Это порождает:
формирование процессов группового лидерства
изменения культурных ценностей
24. Культуры, создаваемые лидерами. Лидеры, формирующие группы и организации, созидающие культуры и способствующие их развитию.
На создание культуры организации или групповой культуры очень сильное воздействие оказывает индивидуальная культура самого лидера. К тому же, можно сказать, что сам лидер играет решающую роль в создании необходимой групповой культуры.
Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Лидерство является единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры. Лидеры определяют культуру. Если они не будут управлять организационной культурой, в которой существует персонал организации, культура будет управлять ими.
Чтобы эффективно функционировать в сложной среде, организации требуют такого лидерства и такой организационной культуры, которые могут обеспечить устойчивое развитие за счет приобретения способности к адаптации, устойчивости и в тоже время готовности к изменениям, творчеству, инновациям. Если лидер создает в организации какую-то определенную культуру, при которой удовлетворенность всех клиентов достаточно высоко оценивается, то все сотрудники будут действовать соответствующим образом, и клиенты будут удовлетворены.
На этапе формирования самой группы, лидер инициирует процесс формирования корпоративной культуры, навязывая свои представления. Это может происходить как за счет харизмы лидера, так и за счет рациональных действий.
Процесс становления культуры в только появившейся организации является, по существу, процессом социализации, в котором большое значение отводится влиянию лидера. В основе организационной культуры заложена философия компании. Она включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе и межличностные отношения. Сотрудники берут на себя определенные обязательства, которые разрабатывает лидер.
Влияние организационной культуры на эффективность работы и развитие самой организации зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, когда идет процесс формирования культуры, определяются нормы, правила, формируются ценности. На этом этапе велика роль лидера, который объединяет людей, создает основы. На стадии зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения она может тормозить развитие компании и стать одной из причин ее упадка.
25. Преобразующее лидерство и его особенности. Групповой характер преобразующего лидерства. Возрастные особенности преобразующего лидерства
Понятие преобразующего, или реформирующего, лидерства хотя и имеет точки пересечения с харизматическим лидерством, но трактуется существенной иначе (рис. 2.2.).
Это лидерство предназначено для изменений, динамического развития, реинжиниринга бизнес-процессов.
Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером.
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем:
1.повышения уровня их сознательности в восприятии важности и целостности поставленной цели;
2.предоставление им возможности сообщения своих личных интересов с общей целью;
3.сознания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор – это новатор, провидец, преобразователь, а не спаситель, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие персонала, организационное развитие.
Модель преобразующего лидерства предлагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, которое наиболее подходит, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Во-первых, признается необходимость для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Стадия основания и начала развития. На первом этапе деятельности группы основной импульс ее развития задается основателями (учредителями) этой группы.
Средний возраст группы. Этот этап наступает после трех-пяти лет существования группы (подразделения, организации в целом). Импульс к движению вперед группы здесь чаще задается ее определившимся лидером.
Стадия зрелости или возможного распада группы наступает как естественный процесс завершения ее жизненного цикла. На этой стадии необходимые для выживания группы изменения она может воспринимать как обузу. Например, организация насытила свои рынки, исчерпала свои потенциалы или ее услуги устарели.
Зрелость не отражает возраст группы или ее лидеров. Она обуславливается состоянием продукции на рынке (степенью морального старения) и связана с возможностями и ограничениями этой организации.
26. Условия и тенденции успешных изменений. Принципы и механизмы изменений. Критерии успеха. Факторы и правила успешного лидерства.
Суть и особенность преобразующего лидерства в том, чтобы внушить последователям необходимость преобразований и придать им необходимый импульс, а самих последователей также «преобразовать в лидеров соответствующих масштабов.
Преобразующее лидерство (ПЛ) – это групповое лидерство, которое обеспечивает динамику изменений событий и обязательств вместе с группой в заданном лидером направлении. Это, прежде всего лидерство в молодых группах. С другой стороны, это активное управление эволюцией группы.
Рассмотрим особенности лидерства в:
· молодых группах (организациях);
· группах среднего возраста;
· зрелых организациях;
· организациях на стадии упадка.
Большинство преобразований, реструктуризаций, перестроек и других организационных перемен не достигают своих целей. Путь к изменениям весьма тернист. Но чтобы сопротивление нововведениям было меньше, надо знать предпосылки успешной работы в новых условиях.
Одну из них мы уже назвали: преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы в команду. Другие условия успешных перемен:
· формирование климата приверженности переменам: инициатор перемен четко формулирует смысл, цели перемен и критерии определения будущих успехов на различных стадиях движения вперед, необходима также сеть обратных связей для информации персонала организации о происходящих изменениях. Еще одно задача состоит в том, чтобы избавить сотрудников от цинизма в отношении перемен. В случае радикальных перемен необходим импульс в развитии персонала для преодоления инерции реально наблюдаемых событий.
· изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры: тенденции заключаются в формировании адаптирующихся по возможности простых, плоских и гибких организационных образований. Адаптирующейся считается та организация, которая постоянно приспосабливается, осуществляя преобразования, для выживания в условиях динамики конкретной среды. Современные компании имеют тенденцию к увеличению, но подразделения, чтобы лучше реагировать на клиентов и для усилия рыночной активности, наоборот, меньше.
· изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной культуры: такая культура представляет глубинные ценности, определяемые лидерами организации, плюс провозглашаемые ценности, которые представляют организацию в глазах ее клиентов, т.е. организационная культура имеет двойственный характер и редко совпадает с официальными заявлениями, потому что есть разница между словом лидера и делом группы, между поведением организации и ее декларациями. Чем меньше такая разница, тем больше успех. Восприимчивость к переменам взаимосвязана с состоянием культуры, т.е. с теми убеждениями в отношении организационных ценностей, которые разделяются персоналом.
· компетентность персонала: видение будущего, готовность к переменам, предприимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе.
· гибкий, демократичный стиль лидерства: делегирование полномочий, разработка альтернативных вариантов решений, взаимное доверие и сотрудничество, командный дух работы.
Каковы же тенденции организационных изменений? Прежде всего, очевидна тенденция к созданию адаптирующихся организаций как интегрированного механизма постоянных преобразований в направлениях:
А. самой организационной структуры для достижения следующих ее характеристик:
· простота и прозрачность структуры, когда децентрализованные организации строятся преимущественно по продуктовому принципу (вместо функционального и рыночного) с ипользованием подразделений группового (бригадного) типа или, проще говоря, команд единомышленников.
· как следствие, организации состоят из небольших оперативных единиц и децентрализованы.
· организация передает вспомогательные или второстепенные работы на сторону (т.н. аутсорс).
· равновесие между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью.
· расширение области деловых неформальных отношений.
· обеспечение ориентации на клиента.
· ориентация на конкурентов.
Б. Организационной иерархии для достижения характеристик:
· принятие решений на уровне возникновения проблемы, т.е. по возможности ближе к ее источнику.
· развитая система принятия решений и лиц, их принимающих.
· групповые методы принятия решений.
· принятие решений с учетом ценностей организации, видения будущего и целей организации, а не группы.
· акцент менеджмента на успех, будущее, обеспечение понимания целей и стратегии, а не на контроль.
· плоская иерархия с минимальным числом уровней управления.
В. Системы управления человеческими ресурсами, для достижения следующих ее характеристик:
· координационный солидарный стиль лидерства с ориентацией на человека.
· приоритет не результат, а человек. Результат зависит от человека, он – основной источник богатства, а не исполнитель задач.
· источник власти знания и авторитет лидера, а не должностная позиция.
· основные действующие лица группы и команды, а не специалисты и менеджеры.
Исследования западных ученых в крупнейших компаниях, включая
Ford, Motorola, Shell, Texas Instruments и Volvо, также доказывают наличие следующих тенденций организационных изменений. К числу важнейших из них относятся:
· ориентация на клиента и снижение затрат;
· снижение уровней принятия управленческих решений;
· возрастание популярности межфункциональных групп;
· моделирование желательной организационной культуры все чаще становится основной функцией лидерства, наряду с формированием миссии и личным примером.
Организационные изменения имеют свою динамику и носят циклический характер. Они сопряжены с преобразованиями, которые касаются всех сторон деятельности организации, включая роль лидерства. Преобразующее лидерство находит концентрированное выражение в преобразовании ценностей, целей и самой организационной культуры. В зависимости от возраста, состояния и места организации в конкурентной среде изменения происходят посредством включения различных механизмов.
Механизм – это «система, устройство, определяющие порядок какого-н. вида деятельности» (С.Н. Ожегов), это «внутреннее устройство, система чего-либо»…(Словарь иностранных слов. – М., 1987).
27. Стратегическое лидерство. Лидерство как тиражирование бизнеса.
1.Стратегическое лидерство - это восприимчивость к изменениям в структуре потребностей и способность вносить изменения в организационный процесс, способность работать с событиями будущего (которые еще не произошли). Когда мы говорим о технологии стратегического лидерства, то имеем в виду способность менеджмента создавать и воспроизводить лидирующее положение организации среди себе подобных.
В качестве элемента стратегического лидерства можно выделить мобилизацию людей и управление ресурсами.
Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера:
1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела.
2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, необходимой для реализации стратегии.
3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и новые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей.
4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствующую формированию и реализации стратегии.
5. Требовать соблюдения этических норм.