Организационная подготовка производства
Организационные аспекты подготовки – это совокупность предпроизводственных организационных мер по рационализации структуры, а также сочетанию, упорядочению и регламентации материальных и трудовых элементов производства и управления ими в пространстве и во времени с целью налаживания планомерного, эффективного и устойчивого выпуска нового изделия.
Организационная подготовка охватывает две сферы деятельности – организацию производства, включая организацию труда и организацию управления.
Организационную подготовку можно разделить также на:
1) организационно-техническую, отражающую организацию производства в пространстве, т.е. материальную часть производства;
2) организационно-плановую, ориентированную на временной аспект организации производства;
3) организационно-управленческую, связанную с совершенствованием технологии управления, разработкой и реализацией мер по подбору и расстановке кадров, автоматизации и механизации управленческих работ, а также их информатизации.
4. Организационная структура инновационного менеджмента
Каждая инновация создаёт производственный конфликт, требует изменений в организации, создания индивидуальной технологи управления.
Поскольку проблемы, создаваемые инновацией, носят врéменный характер и требуют быстрых согласованных действий всех участников инновационного процесса, то и организационные структуры носят матричный или проектный характер.
· Матричная структура управления обычно используется для инновационных проектов с короткой продолжительностью жизненного цикла (до двух лет). Такая система управления предполагает сочетание управления по целям (темам, программам) с управлением специализированными подразделениями. К числу таких подразделений относятся научно-исследовательские, конструкторские, производственные, испытательные и обеспечивающие подразделения. Схема позволяет гибко перемещать специалистов от проекта к проекту, эффективно их используя. При этом гибкость структуры сочетается со стабильностью состава предприятия в целом.
Недостатками матричной схемы являются:
– отсутствие у руководителя проекта административной власти над членами его команды;
– двойственность положения участников команды, что способствует возникновению конфликтов.
· Проектная структура управления используется для крупных и радикальных инноваций, охватывающих большую часть предприятия и имеющих длительный жизненный цикл.
В проектной структуре создаётся специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается, а персонал возвращается в свои специализированные подразделения. Внутри предприятия практически создаётся его уменьшенная копия, представляющая собой проектную команду с собственной структурой управления. В этом случае реализуется принцип единоначалия, а ресурсы для проектной команды выделяются приоритетно. Недостатком проектной структуры является дублирование функций и перерасход ресурсов на предприятии в целом, а также частое пересечение функций и полномочий команды с основной структурой предприятия, которое приводит к конфликтам.
Следует отметить, что выбор структуры управления инновациями определяется не только их масштабами и продолжительностью во времени; структура управления может меняться в зависимости от характера целей на каждой из стадий инновационного процесса. Очевидно, что на стадии фундаментальных исследований и на стадии освоения производства новшества структуры управления будут различными.
Критериями эффективности структуры являются:
1) скорость (быстрота) получения результатов;
2) затраты на получение результатов (их минимизация);
3) степень управляемости процессами.
5. Особенности принятия решений в инновационном менеджменте
Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции при минимальном риске инвесторов в условиях высокой неопределённости достижения желаемых целей.
Чтобы иметь целостное представление о работах, выполняемых в процессе инновации, строится смешанный граф инновационного процесса – от возникновения идеи до её практической реализации:
,
где: 
– смешанный граф;
– множество рёбер неориентированных подграфов;
– множество дуг ориентированных подграфов;
– вершины графа.
Процесс выполнения поисковых НИР показан прямой линией из вершины 
до вершины 
, так как научно-технический поиск обычно не имеет жёстких ограничений во времени. Например, появление новой перспективной идеи зафиксировано в вершине 
, из которой берут начало прикладные НИР, проводимые на конкурсной основе (рёбра 
, которые заканчиваются в вершинах 
и 
). Затраты на прикладные НИР сравнительно невелики, поэтому не следует преждевременно выносить решение по вариантам разработанных технических предложений (ТП), а надо дать возможность воплотить их в эскизно-техническом проекте. Однако в отдельных случаях результаты прикладных НИР могут быть отклонены (ребро 
) ввиду неперспективности.
По результатам эскизно-технического проектирования необходимо вынести решение о выборе наиболее перспективного варианта из трёх: это рёбра 
В вершине 
сравниваются варианты решений и выбирается наиболее перспективный для продолжения ОКР (опытно-конструкторских работ).
Степень риска инвестиций в НИОКР зависит от фактической результативности работы научно-исследовательских организаций, участвующих в конкурсе. В среднем коэффициент фактической результативности 
= 0,4. Оценка фактической результативности организаций производится по следующей формуле:
где: – коэффициент фактической эффективности;
– суммарные затраты по законченным работам, принятым
для освоения в серийном производстве;
– затраты по переходящим работам соответственно на начало
и на конец анализируемого периода;
– число лет анализируемого периода (4 
6 лет);
– рискоинвестиции за 
-й год.
Работы по подготовке конструкторской документации, изготовлению и испытанию опытных образцов показаны другой 
.
Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на НИОКР, поэтому положительное решение об инвестициях на эти цели должно быть обосновано маркетинговыми исследованиями и расчётами по коммерциализации новой продукции. Принято применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. Строится «дерево» целей по наиболее важным промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конечной цели, затем разрабатывается целевая научно-техническая программа (ориентированный подграф – дуга 
).
Наиболее важные промежуточные подпрограммы целевой программы таковы:
1) Подпрограмма проведения проектно-технологических работ по подготовке производства.
В решениях по подпрограмме предусматривается применение наукоёмких технологических процессов, имеющих полностью доработанную технологическую документацию. Принимаются решения по планировке производственных участков и реконструкции цехов.
2) Подпрограмма по выполнению строительно-монтажных работ (СМР).
3) Подпрограмма проектирования и изготовления нестандартного оборудования и оснастки.
Особенностью работ по этим подпрограммам является то, что они совпадают во времени и выполняются в параллельно-последовательной очерёдности, что учитывается при определении критических участков в сетевых графиках работ.
4) Подпрограмма технологического освоения производства новой продукции до предусмотренного проектного уровня: проводятся испытания нового технологического оборудования и принимаются решения по его разработке; производится отладка оборудования и синхронизация производственных процессов.
Если в результате коммерциализации новой продукции выяснится, что запланированный уровень доходов не достигнут, то принимаются следующие возможные решения:
1) решение о повторном проведении НИР вплоть до вершины с более прогрессивными идеями;
2) решение о доработке конструкции изделия или о продолжении технологических инноваций с целью снижения себестоимости работ, что может повысить конкурентоспособность продукции за счёт снижения цены.