Конкуренция и ценность
Конкурентные силы раскрывают движущие мотивы конкуренции в отрасли. Стратег компании, понимающий, что конкуренция выходит далеко за рамки существующих соперников, обнаружит более масштабные конкурентные угрозы и будет лучше подготовлен к их устранению. В то же время, мышление
между продуктами, клиентами или географическими регионами, которые важны для конкуренции, стратегического позиционирования и прибыльности.
Слишком узкое определение отрасли упускает из виду общие черты и связи между смежными продуктами или географическими рынками, которые имеют решающее значение для конкурентного преимущества. Кроме того, стратеги должны учитывать возможность того, что границы отрасли могут измениться.
| Основные этапы отраслевого анализа лите актуальную отрасль: |
| Какие продукты представлены в отрасли? отраслями? |
| Каков географический охват конкуренции? |
| Определите участников и сегментируйте их в группы, если это уместно: |
| Кто является |
| покупатели? Какие группы можно выделить? |
| Кем представлены поставщики и группы поставщиков? |
| Кто является конкурентами? |
| Какие есть заменители зампезаменители? |
Границы отрасли состоят из двух основных измерений. Во-первых, это объем продукции или услуг. Например, является ли моторное масло, используемое в автомобилях, частью той же отрасли, что и моторное масло, используемое в тяжелых грузовиках и стационарных двигателях, или это разные отрасли? Второе измерение - географический охват. Большинство отраслей промышленности представлены во многих частях мира. Однако, ограничивается ли конкуренция рамками каждого штата, или она носит национальный характер? Происходит ли конкуренция в рамках таких регионов, как Европа или Северная Америка, или же существует единая глобальная отрасль?
Пять сил являются основным инструментом для решения этих вопросов. Если отраслевая структура двух продуктов одинакова или очень похожа (то есть, если у них одинаковые покупатели, поставщики, барьеры для входа и так далее), то продукты лучше всего рассматривать как часть одной отрасли. Если же отраслевая структура заметно отличается, то эти два продукта лучше рассматривать как отдельные отрасли.
Что касается смазочных материалов, то масло, используемое в легковых автомобилях, похоже или даже идентично маслу, используемому в грузовиках, но на этом сходство в основном заканчивается. Автомобильное моторное масло продается разрозненным и, как правило, неискушенным покупателям через многочисленные и зачастую мощные каналы, с использованием обширной рекламы. Продукция упаковывается в небольшие контейнеры, а логистические затраты высоки, что обуславливает необходимость местного производства. Грузовые автомобили и
всестороннее изучение структуры отрасли может открыть возможности: различия в клиентах, поставщиках, заменителях, потенциальных участниках и соперниках, которые могут стать основой для различных стратегий, дающих превосходные результаты. В мире более открытой конкуренции и неустанных перемен как никогда важно структурно подходить к вопросам конкуренции.
смазочные материалы для энергетики продаются совершенно разным покупателям совершенно разными способами, используя отдельную цепочку поставок. Структура отрасли (власть покупателей, барьеры для входа и т.д.) существенно отличается. Таким образом, автомобильное масло - это отдельная отрасль, отличная от масла для грузовиков и стационарных двигателей. Прибыльность отрасли в этих двух случаях будет отличаться, и компании по производству смазочных материалов потребуется отдельная стратегия для конкуренции в каждой области.
Различия в пяти конкурентных силах также показывают географический масштаб конкуренции. Если отрасль имеет схожую структуру в каждой стране (конкуренты, покупатели и так далее), то можно предположить, что конкуренция носит глобальный характер, и пять сил, проанализированные с глобальной точки зрения, будут определять среднюю прибыльность. Необходима единая глобальная стратегия. Однако если отрасль имеет совершенно разные структуры в разных географических регионах, то каждый регион вполне может быть отдельной отраслью. В противном случае конкуренция нивелировала бы эти различия. Пять сил, проанализированные для каждого региона, будут определять рентабельность в нем.
Степень различий в пяти силах для смежных продуктов или географических регионов является вопросом степени проявления, поэтому определение отрасли часто является вопросом суждения. Эмпирическое правило гласит, что если различия в какой-либо одной силе велики, и если различия затрагивают более одной силы, то вполне возможно наличие отдельных отраслей.
Однако, к счастью, даже если границы отрасли проведены неправильно, тщательный анализ пяти сил должен выявить важные конкурентные угрозы. Например, тесно связанный продукт, упущенный при определении отрасли, окажется заменителем, или конкуренты, которых не учитывали как соперников, будут признаны потенциальными участниками. В то же время
оцените основные движущие мотивы каждой конкурентной силы, чтобы определить, какие силы являются интенсивными, а какие проявляются слабо и почему.
Определите общую структуру отрасли и проведите анализ на согласованность:
Почему уровень рентабельности такой, какой он есть?
Какие силы влияют контролируют рентабельность?
Соответствует ли отраслевой анализ фактической долгосрочной рентабельности?
Находятся ли более прибыльные игроки в более выгодном положении по отношению к пяти силам?
Проанализируйте недавние и вероятные будущие изменения в каждой силе, как положительные, так и отрицательные.
Определите аспекты структуры отрасли, на которые могут повлиять конкуренты, новые участники или ваша компания.
Понимание структуры отрасли одинаково важно как для инвесторов, так и для менеджеров. Пять конкурентных сил показывают, является ли отрасль действительно привлекательной, и помогают инвесторам предвидеть позитивные или негативные сдвиги
| со временем анализ пяти факторов должен выявить серьезные различия в чрезмерно широко очерченных отраслях, что укажет на необходимость корректировки отраслевых границ или стратегий. |
в структуре отрасли до того, как они станут очевидными. Пять сил отличают краткосрочные всплески от структурных изменений и позволяют инвесторам пользоваться неоправданным пессимизмом или оптимизмом. Те компании, чьи стратегии
имеют потенциал преобразования отрасли, становятся гораздо более очевидными. Это более глубокое осмысление конкуренции является более мощным способом достижения подлинного инвестиционного успеха, чем финансовые прогнозы и экстраполяция тенденций, которые доминируют в современном инвестиционном анализе.
| Распространенные подводные камни При проведении анализа избегайте следующих распространенных ошибок: |
| Определение отрасли слишком широко или слишком узко. |
| Составление списков вместо проведения анализа тщательного анализа. |
| Уделение равного внимание всем силам вместо того, чтобы глубоко погрузиться в наиболее важные из них. |
| Дезориентация эффектом (чувствительность к цене) по причинам (экономические паттерны покупателя). |
| Проведение статического анализа, игнорирующего отраслевые тенденции. |
| Смешение циклических или преходящих изменений с истинными структурными изменениями. |
Если бы и руководители, и инвесторы смотрели на конкуренцию именно так, рынки капитала стали бы гораздо более эффективной силой, способствующей успеху компаний и экономическому процветанию. И руководители, и инвесторы были бы сосредоточены на одних и тех же фундаментальных факторах, которые определяют устойчивую прибыльность. Диалог между инвесторами и руководителями был бы сосредоточен на структурных, а не на временных аспектах. Представьте себе, насколько улучшится работа компании и экономика в целом, если вся энергия, потраченная на то, чтобы "угодить толпе", будет перенаправлена на факторы, создающие истинную экономическую ценность.
1. Обсуждение системы цепочки создания стоимости см. в книге Майкла Э. Портера "Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов" (The Free Press, 1998).
2.
| Используйте структуру для установления привлекательности или непривлекательности отрасли, а не для руководства стратегическим выбором. |
Обсуждение того, как интернет-технологии повышают привлекательность одних отраслей и одновременно снижают профпригодность других, см. в статье Майкла Э. Портера "Стратегия и Интернет" (HBR, март 2001 г.).
3. Пример: Адам М. Бранденбургер и Барри Дж. Налебафф, Совместная конкуренция (Currency Doubleday, 1996).
Версия этой статьи появилась в январском номере журнала Harvard Business Review за 2008 год.
Майкл Э. Портер - профессор Университета Бишопа Лоуренса в Гарвардском университете. Работает в Гарвардской школе бизнеса.
Эта статья посвящена КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ