Используя систему пяти сил, креативные стратеги могут определить отрасль с хорошим будущим еще до того, как это хорошее будущее отразится в ценах на кандидатов на приобретение.
Использование изменений в отрасли.
Изменения в отрасли дают возможность выявить и заявить о новых перспективных стратегических позициях, если стратег обладает глубоким пониманием конкурентных сил и их основ. Рассмотрим, например, эволюцию музыкальной индустрии за последнее десятилетие. С появлением Интернета и цифрового распространения музыки некоторые аналитики предсказывали рождение тысяч музыкальных лейблов (звукозаписывающих компаний, которые развивают артистов и выводят их музыку на рынок). Это, по мнению аналитиков, должно было нарушить закономерность, существовавшую с тех пор, как Эдисон изобрел фонограф: В индустрии всегда доминировали от трех до шести крупных звукозаписывающих компаний. Интернет, по их прогнозам, мог устранить барьер для доступа к распространению, что должно было привести к появлению новых игроков в музыкальной индустрии.
Однако тщательный анализ показал бы, что физическое распространение не было решающим барьером для входа. Скорее, препятствием для входа были другие преимущества, которыми пользовались крупные музыкальные лейблы. Крупные лейблы могли объединять риски развития новых артистов на многие ставки, смягчая последствия неизбежных неудач. Что еще более важно, у них были преимущества в том, чтобы пробиться через шумиху и добиться того, чтобы их новых артистов услышали. Для этого они могли обещать радиостанциям и музыкальным магазинам доступ к известным исполнителям в обмен на продвижение новых артистов. Для новых лейблов это было практически невозможно. Крупные лейблы остались на прежнем уровне, и новые музыкальные лейблы стали редкостью.
Это не означает, что музыкальная индустрия структурно не изменилась в результате развития цифровых технологий. Несанкционированное скачивание создало нелегальную, но мощную замену. Лейблы годами пытались самостоятельно разработать технические платформы для цифрового распространения, но крупные компании не решались продавать свою музыку через платформу, принадлежащую конкуренту. В этот вакуум вмешалась компания Apple со своим музыкальным магазином iTunes, запущенным в 2003 году для поддержки музыкального плеера iPod. Допустив создание нового мощного сервиса, крупные лейблы позволили структуре индустрии измениться против них. Число крупных звукозаписывающих компаний фактически сократилось
- с шести в 1997 году до четырех сегодня, поскольку некоторые компании не смогли справиться с цифровым феноменом.
Когда структура отрасли находится в изменчивом состоянии, могут появиться новые и перспективные конкурентные позиции. Структурные изменения открывают новые потребности и новые способы удовлетворения существующих потребностей. Устоявшиеся лидеры могут не замечать их или быть ограничены прошлыми стратегиями. Более мелкие конкуренты в отрасли могут извлечь выгоду из таких изменений, или же пустота может быть заполнена новыми участниками.
Формирование отраслевой структуры.
Когда компания использует структурные изменения, она признает неизбежное и реагирует на него. Однако у компаний также есть возможность формировать структуру отрасли. Компания может привести свою отрасль к новым способам конкуренции, которые изменяют пять сил в лучшую сторону. При перестройке
структуры, компания стремится к тому, чтобы конкуренты последовали за ней, и тогда вся отрасль будет преобразована. Хотя многие участники отрасли могут выиграть от этого процесса, новатор может получить наибольшую выгоду, если сможет переместить конкуренцию в те направления, где он может преуспеть.
Структура отрасли может быть изменена двумя способами: путем перераспределения прибыльности в пользу действующих предприятий или путем расширения общего фонда прибыли. Передел отраслевого рынка направлен на увеличение доли прибыли, которая достается конкурентам, а не поставщикам, покупателям, заменителям и недопущению потенциальных участников. Расширение пула прибыли подразумевает увеличение общего пула экономической ценности, создаваемой отраслью, в котором могут присутствовать конкуренты, покупатели и поставщики.
Перераспределение прибыльности.
Чтобы получить больше прибыли для конкурентов в отрасли, необходимо определить, какая сила или силы в настоящее время ограничивают прибыльность отрасли, и устранить их. Потенциально компания может влиять на все конкурентные силы. Цель стратега здесь - уменьшить долю прибыли, которая утекает к поставщикам, покупателям и заменителям или приносится в жертву сдерживанию конкурентов.
Например, чтобы нейтрализовать власть поставщиков, компания может стандартизировать спецификации деталей, чтобы облегчить переход от одного поставщика к другому. Она может привлечь дополнительных поставщиков или изменить технологию, чтобы полностью избежать влиятельной группы поставщиков. Чтобы противостоять власти покупателей, компании могут расширить спектр услуг, которые повышают затраты покупателей на переключение, или найти альтернативные способы наращивания клиентской базы, чтобы нейтрализовать мощные каналы. Чтобы ослабить ценовое соперничество, снижающее прибыль, компании могут вкладывать больше средств в уникальные продукты, как это делают фармацевтические фирмы, или расширять услуги по поддержке клиентов. Чтобы отпугнуть конкурентов, действующие компании могут повысить постоянные издержки конкуренции - например, увеличить расходы на НИОКР или маркетинг. Чтобы ограничить угрозу появления заменителей, компании могут предложить лучшую стоимость за счет новых функций или более широкой доступности продукта. Например, когда производители безалкогольных напитков внедрили торговые автоматы и каналы продаж в магазинах у дома, они значительно повысили доступность безалкогольных напитков по сравнению с другими напитками.
Компания Sysco, крупнейший дистрибьютор продуктов питания в Северной Америке, представляет собой показательный пример того, как лидер отрасли может изменить ее структуру к лучшему. Дистрибьюторы продуктов питания закупают продукты и сопутствующие товары у фермеров и переработчиков продуктов питания. Затем они складируют и доставляют эти товары в рестораны, больницы, столовые работодателей, школы и другие заведения общественного питания. Учитывая низкие барьеры для входа, отрасль дистрибуции продуктов питания исторически была сильно фрагментирована, с многочисленными местными конкурентами. В то время как конкуренты пытаются наладить отношения с клиентами, покупатели чувствительны к ценам, поскольку продукты питания составляют значительную часть их расходов. Покупатели также могут выбрать альтернативные подходы: покупать напрямую у производителей или использовать розничные источники, избегая дистрибьюторов. Поставщики обладают переговорной силой: они часто являются крупными компаниями с сильными торговыми марками, которые узнаваемы производителями и потребителями продуктов питания. Средняя рентабельность в отрасли была скромной.
Компания Sysco признала, что, учитывая ее размеры и национальный охват, она может изменить такое положение дел. Она возглавила движение по внедрению дистрибьюторских брендов с частной этикеткой и спецификациями, адаптированными к рынку общественного питания, что позволило умерить силу поставщиков. Sysco сделала акцент на дополнительных услугах для покупателей, таких как кредитование, планирование меню и управление ассортиментом, чтобы сместить основу конкуренции с одной лишь цены. Эти шаги, наряду с увеличением инвестиций в информационные технологии и региональные распределительные центры, значительно повысили планку для новых участников, при этом сделав заменители менее привлекательными. Неудивительно, что в отрасли происходит консолидация, а прибыльность отрасли показывает признаки роста.
Лидеры отрасли несут особую ответственность за улучшение ее структуры. Для совершенствования часто требуются ресурсы, которыми обладают только крупные игроки. Более того, улучшение отраслевой структуры является общественным благом, поскольку от него выигрывает каждая компания в отрасли, а не только та, которая инициировала улучшение. Зачастую инвестирование в общее благо больше отвечает интересам лидера отрасли, чем любого другого участника, поскольку лидеры обычно получают наибольшую выгоду. Действительно, улучшение отрасли может быть самой выгодной стратегической возможностью для лидера, отчасти потому, что попытки завоевать дополнительную долю рынка могут вызвать сильную реакцию со стороны конкурентов, клиентов и даже поставщиков.
Есть и темная сторона формирования отраслевой структуры, которую не менее важно понимать. Непродуманные изменения в конкурентном позиционировании и операционной практике могут подорвать структуру отрасли. Столкнувшись с давлением, направленным на завоевание доли рынка, или увлекаясь инновациями ради самих инноваций, менеджеры могут спровоцировать новые виды конкуренции, при которых не сможет выиграть ни одно из действующих предприятий. Поэтому, принимая меры по улучшению конкурентных преимуществ своей компании, стратеги должны задаться вопросом, не приводят ли они в движение динамику, которая в долгосрочной перспективе подорвет структуру отрасли. Например, на заре развития индустрии персональных компьютеров компания IBM пыталась компенсировать свой поздний выход на рынок, предлагая открытую архитектуру, которая установит отраслевые стандарты и привлечет дополнительных производителей прикладного программного обеспечения и периферийных устройств. При этом она уступила право собственности на важнейшие компоненты ПК - операционную систему и микропроцессор - компаниям Microsoft и Intel. Стандартизируя ПК, компания поощряла ценовое соперничество и передавала власть поставщикам. В результате IBM стала временно доминирующей компанией в отрасли со стабильно непривлекательной структурой.
Столкнувшись с необходимостью завоевать долю рынка или увлекаясь инновациями ради инноваций, менеджеры могут вызвать новые виды конкуренции, при которых не сможет выиграть ни одна из представленных на рынке компаний.