Решение проблемы разрушительных изменений
УНИКАЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, Клейтон М.
Кристенсен и Майкл Овердорф
С какими типами изменений может справиться ваша организация на данный момент?
Не менее важным, чем размеры соперничества, является то, конкурируют ли соперники по одним и тем же параметрам. Когда все или многие конкуренты стремятся удовлетворить одни и те же потребности или конкурируют по одним и тем же признакам, результатом является конкуренция с нулевой суммой. В этом случае выигрыш одной фирмы часто становится проигрышем другой, снижая прибыльность отрасли.
Хотя ценовая конкуренция в большей степени, чем неценовая, рискует превратиться в конкуренцию с нулевой суммой, этого может не произойти, если компании позаботятся о сегментировании своих рынков, ориентируя свои предложения по низким ценам на разных потребителей.
Конкуренция может быть положительной суммой или фактически увеличивать среднюю прибыльность отрасли, когда каждый конкурент стремится удовлетворить потребности различных сегментов потребителей, используя разные сочетания цен, продуктов, услуг, характеристик или брендов. Такая конкуренция может не только поддерживать более высокую среднюю рентабельность, но и расширять отрасль, поскольку потребности большего числа групп потребителей удовлетворяются более эффективно. Возможности для конкуренции с положительной суммой будут выше в отраслях, обслуживающих различные группы потребителей. Имея четкое представление о структурных основах соперничества, стратеги иногда могут предпринять шаги для изменения характера конкуренции в более позитивном направлении.
Факторы, а не силы
Структура отрасли, проявляющаяся в силе пяти конкурентных сил, определяет долгосрочный потенциал прибыли отрасли, потому что она отражает, как распределяется экономическая стоимость, созданная отраслью, - сколько остается у компаний отрасли, а сколько -
теряется за счет уступок со стороны клиентов и поставщиков, ограничений со стороны заменителей или сдерживания со стороны потенциальных новых участников. Рассматривая все пять сил, стратег держит в уме общую структуру, а не тяготеет к какому-то одному элементу. Кроме того, внимание стратега остается сосредоточенным на структурных условиях, а не на мимолетных факторах.
Особенно важно избежать распространенной ошибки, когда некоторые видимые атрибуты отрасли принимаются за ее основную структуру. Рассмотрим следующее: