Структура отрасли определяет конкуренцию и прибыльность, а не то, является ли отрасль развивающейся или зрелой, высокотехнологичной или низкотехнологичной, регулируемой или нерегулируемой.
Преимущественная конкурентная сила или силы определяют прибыльность отрасли и становятся наиболее важными для формулирования стратегии. Однако наиболее выдающаяся сила не всегда очевидна.
Например, несмотря на то что в сырьевых отраслях часто присутствует ожесточенная конкуренция, она может не стать фактором, ограничивающим прибыльность. Так, низкая доходность компания на рынке фотопленки является результатом появления более совершенного продукта-заменителя, в чем с появлением цифровой фотографии убедились компании Kodak и Fuji, ведущие мировые производители фотопленки. В такой ситуации борьба с товаром-заменителем становится стратегическим приоритетом номер один.
Структура отрасли складывается из набора экономических и технических характеристик, которые определяют интенсивность каждой конкурентной силы. На последующих страницах мы рассмотрим эти факторы с точки зрения действующего предприятия или компании, уже присутствующей в отрасли. Анализ может быть легко расширен для понимания проблем, с которыми сталкивается потенциальный новичок.
Анализ отрасли на практике
Хороший отраслевой анализ строго изучает структурные основы прибыльности . Первым шагом является понимание соответствующего временного горизонта прогнозирования . Одна из основных задач отраслевого анализа - отличить временные или циклические изменения от структурных. Хорошим ориентиром для определения подходящего временного горизонта является полный цикл деловой активности в конкретной отрасли. Для большинства отраслей подходит горизонт от трех до пяти лет, хотя в некоторых отраслях с длительным временем подготовки, таких как горнодобывающая промышленность, подходящий горизонт может составлять десятилетие и более. В центре внимания анализа должна быть средняя рентабельность за этот период, а не рентабельность за какой-либо конкретный год.
Смысл отраслевого анализа заключается не в том, чтобы объявить отрасль инвестиционно-привлекательной или непривлекательной, а в том, чтобы понять основы конкуренции и первопричины прибыльности. Как можно больше аналитиков должны изучать структуру отрасли количественно, а не довольствоваться перечнем качественных факторов. Многие элементы пяти сил можно оценить количественно: процент от общих затрат покупателя, приходящийся на продукт отрасли (для понимания ценовой чувствительности покупателя); процент от продаж отрасли, необходимый для заполнения завода или работы логистической сети эффективного масштаба (для оценки барьеров для входа); стоимость переключения покупателя (определение стимула, который должен предложить покупателям новичок или конкурент).
Угроза проникновения.
Новички в отрасли приносят с собой новые производственные мощности и желание завоевать долю рынка, что оказывает влияние на цены, затраты и уровень инвестиций, необходимый для формирования конкуренции. В особенности, когда новые участники диверсифицируются с других рынков, они могут использовать существующие возможности и денежные потоки, чтобы встряхнуть конкуренцию. Примерами могут послужить компания Pepsi, когда она вошла в отрасль бутилированной воды, Microsoft, начавшая предлагать интернет-браузеры, и Apple при вхождении в бизнес по распространению музыки.
Угроза входа, таким образом, ограничивает потенциал прибыли в отрасли. Когда угроза высока, действующие компании должны сдерживать свои цены или увеличивать инвестиции, чтобы отпугнуть новых конкурентов. Например, в сфере розничной торговли кофе класса спешелти относительно низкие входные барьеры. Это означает, что компания Starbucks должна активно инвестировать в модернизацию магазинов и меню.
Угроза входа в отрасль зависит от высоты существующих барьеров для входа, и от реакции, которую могут ожидать участники отрасли от
| Интенсивность конкурентных сил влияет на цены, затраты и инвестиции, необходимые для конкуренции; таким образом, эти силы напрямую связаны с отчетами о доходах и балансами участников отрасли. Структура отрасли определяет разрыв между доходами и затратами. Например, сильная конкуренция снижает цены или повышает затраты на маркетинг, НИОКР или обслуживание клиентов, снижая маржу. Насколько? Сильные поставщики повышают производственные затраты. Насколько? Сильные покупатели снижают цены или увеличивают затраты на удовлетворение требований клиента, таких как требование держать больше товаров в запасе или предоставлять финансирование. Насколько? Низкие барьеры для входа или близкие заменители ограничивают установление устойчивых цен. Насколько? Именно эти экономические отношения уточняют для стратега ситуацию с конкуренцией в отрасли. |
| Наконец, хороший отраслевой анализ не просто перечисляет плюсы и минусы, но и рассматривает отрасль в целом, системно. Какие силы поддерживают (или ограничивают) сегодняшнюю прибыльность? Как изменения в одной конкурентной силе могут повлиять на другие? Ответы на эти вопросы часто становятся источником удачных стратегических решений. |
конкурентов. Если входные барьеры низкие, а новички ожидают незначительного возмездия со стороны укоренившихся конкурентов, угроза входа высока, и прибыльность отрасли снижается. Именно угроза входа, а не сам факт вхождения на рынок, сдерживает прибыльность.
Барьеры для входа.
Входные барьеры - это преимущества, которыми обладают действующие компании по сравнению с новыми участниками. Существует семь основных благоприятствующих факторов:
готовности нести более высокие затраты.
1. Экономия от масштаба со стороны предложения. Такая экономия возникает, когда фирмы, производящие большие объемы продукции, несут более низкие затраты на единицу продукции, поскольку они могут распределить постоянные затраты на большее количество единиц продукции, использовать более эффективные технологии или добиваться лучших условий от поставщиков. Экономия от масштаба со стороны предложения сдерживает вход в отрасль, заставляя желающего войти в нее либо в больших масштабах, что требует вытеснения укоренившихся конкурентов, либо
Эффект масштаба можно заметить практически в каждом виде деятельности в цепочке создания стоимости; какие из них наиболее важны, зависит от отрасли.1 На рынке микропроцессоров инкумбенты, такие как Intel, защищены эффектом масштаба в исследованиях, производстве чипов и потребительском маркетинге. Для компаний, осуществляющих уход за газонами, таких как Scotts Miracle-Gro, наиболее важные эффекты масштаба лежат в цепочке поставок и рекламе в СМИ. В сфере доставки мелкой упаковки экономия от масштаба возникает в национальных логистических системах и информационных технологиях.
2. Преимущества масштаба со стороны спроса. Эти преимущества, также известные как сетевые эффекты, возникают в отраслях, где готовность покупателя платить за продукт компании увеличивается с ростом числа других покупателей, которые также покровительствуют этой компании. Покупатели могут больше доверять крупным компаниям в вопросах производства важного продукта: Вспомните старую пословицу о том, что никто никогда не был уволен за покупку у компании IBM (когда она была доминирующим производителем компьютеров). Покупатели также могут ценить участие в "сети" с большим числом клиентов. Например, участников интернет-аукциона привлекает eBay, поскольку он предлагает наибольшее количество потенциальных торговых партнеров. Преимущества масштаба со стороны спроса препятствуют вхождению на рынок, ограничивая готовность покупателей покупать у новичка и снижая цену, которую он может предложить, пока не создаст большую базу покупателей.
3. Издержки переключения покупателей. Затраты на переключение - это постоянные расходы, с которыми сталкиваются покупатели при смене поставщика. Такие затраты могут возникнуть потому, что покупатель, меняющий поставщика, должен, например, изменить спецификации продукции, переобучить сотрудников для использования нового продукта, изменить процессы или внедрить новые информационные системы. Чем больше затраты на переключение, тем сложнее новичку завоевать клиентов. Программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP) - пример продукта с очень высокими затратами на переключение. Например, если компания установила ERP-систему SAP, затраты на переход к новому поставщику будут астрономическими из-за встроенных данных, того факта, что внутренние процессы были адаптированы к SAP, необходимости серьезного переобучения и критически важного характера приложений.
4. Требования к капиталу. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы в конкуренцию может отпугнуть новых участников. Капитал может потребоваться не только для строительства основных фондов, но и для предоставления кредитов клиентам, создания товарно-материальных запасов и финансирования убытков на начальном этапе. Барьер особенно велик, если капитал требуется для невозвратных и, следовательно, трудно финансируемых расходов, таких как предварительная реклама или исследования и разработки. Хотя крупные корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения практически в любую отрасль, огромные требования к капиталу в некоторых сферах ограничивают круг потенциальных участников. И наоборот, в таких областях, как услуги по подготовке налогов или грузоперевозки на небольшие расстояния, требования к капиталу минимальны, а потенциальных участников много.
Важно не преувеличивать степень, в которой требования к капиталу сами по себе сдерживают приход на рынок. Если доходность отрасли привлекательна и, как ожидается, останется такой, а рынки капитала эффективны, инвесторы обеспечат новичков необходимыми средствами. Например, начинающим авиаперевозчикам доступно финансирование для приобретения дорогостоящих самолетов из-за их высокой стоимости при перепродаже, что является одной из причин появления большого количества новых авиакомпаний практически во всех регионах.
ВАЖНАЯ ПРЕДЫСТОРИЯ
Что такое стратегия?
СТАТЬЯ О КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Майкла Э. Портера
Во-первых, стратегия не равняется оперативной эффективности.
5. Преимущества действующих компаний не зависят от размера. Независимо от размера, действующие компании могут иметь преимущества в стоимости или качестве, недоступные потенциальным конкурентам. Эти преимущества могут возникать из таких источников, как запатентованная технология, преимущественный доступ к лучшим источникам сырья, преимущественное использование наиболее благоприятных географических районов, устоявшаяся торговая марка или накопленный опыт, который позволил действующим компаниям научиться производить продукцию более эффективно. Новички пытаются обойти такие преимущества. Например, начинающие дискаунтеры, такие как Target и Wal-Mart, размещают магазины в отдельно стоящих зданиях, а не в
местных торговых центрах, где уже прочно обосновались универмаги.
6. Неравный доступ к каналам распределения. Новый участник, конечно же, должен обеспечить распространение своего товара или услуги. Например, новый продукт питания должен вытеснить другие с полки супермаркета за счет снижения цен, рекламных акций, интенсивных продаж или других способов. Чем более ограничены каналы оптовой или розничной торговли и чем больше их задействовали существующие конкуренты, тем сложнее будет войти в отрасль. Иногда доступ к распределению является настолько высоким барьером, что новым участникам приходится обходить каналы распределения вообще или создавать свои собственные. Так, начинающие бюджетные авиакомпании избегают распространения услуг через туристические агентства (которые, как правило, предпочитают устоявшихся перевозчиков с более высокими тарифами) и поощряют пассажиров самим бронировать билеты через Интернет.
7. Ограничительная государственная политика. Государственная политика может непосредственно препятствовать или способствовать приходу новых компаний, а также усиливать (или сводить на нет) другие барьеры входа. Правительство напрямую ограничивает или даже закрывает вход в отрасли, например, посредством лицензионных требований и ограничений на иностранные инвестиции. Наглядными примерами являются такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками, услуги такси и авиакомпании. Государственная политика может усилить и другие барьеры входа, например, расширенные правила патентования, защищающие запатентованные технологии от имитации, или экологические нормы и нормы безопасности, повышающие экономию на масштабе для новичков. Конечно, государственная политика может также облегчить вход - например, прямо через субсидии или косвенно, финансируя фундаментальные исследования и делая их доступными для всех фирм, как новых, так и старых, что снижает экономию от масштаба.
Барьеры входа должны оцениваться относительно возможностей потенциальных участников (стартапов, иностранных фирм или компаний из смежных отраслей). И, как показывают некоторые из наших примеров, стратег должен помнить о творческих способах обхода очевидных барьеров, к которым могут прибегать новички.