Пять конкурентных сил, определяющих стратегию
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Пять конкурентных сил, определяющих стратегию
автор: Майкл Э. Портер
ИЗ НОМЕРА ЗА ЯНВАРЬ 2008 ГОДА
От редактора: В 1979 году журнал Harvard Business Review опубликовал статью молодого экономиста и доцента Майкла Э. Портера "Как конкурентные силы формируют стратегию". Это была его первая статья в данном издании, и она сразу же положила начало революции в области стратегии. В последующие десятилетия Портер привнес свою фирменную экономическую строгость в изучение конкурентной стратегии корпораций, отдельных регионов, государств, а в последнее время - сфер здравоохранения и благотворительности. "Пять конкурентных сил Портера" сформировали целое поколение академических исследований и кейсов деловой практики. При поддержке и помощи профессора Гарвардской школы бизнеса Яна Ривкина и давней коллеги Джоан Магретты Портер подтверждает, обновляет и расширяет классическую работу. Он также рассматривает распространенные заблуждения, дает практическое руководство для пользователей фреймворка (матрицы) и предлагает более глубокий взгляд на ее последствия для современной стратегии.
По сути, работа стратега заключается в том, чтобы понять особенности конкуренции и справиться с ней. Однако часто менеджеры определяют конкуренцию слишком узко, как будто она актуальна только по отношению к сегодняшним прямым конкурентам. На самом деле, конкуренция за прибыль выходит за рамки сформировавшихся отраслевых соперников и включает в себя четыре другие конкурентные силы: клиентов, поставщиков, потенциальных участников и продукты-заменители. Расширенное соперничество, являющееся результатом действия всех пяти сил, определяет структуру отрасли и формирует характер конкурентного взаимодействия внутри отрасли.
Какими бы непохожими друг на друга ни казались отрасли на первый взгляд, в основе их прибыльности лежат одни и те же факторы. Например, кажется, что мировая автомобильная промышленность не имеет ничего общего с мировым рынком шедевров искусства или жестко регулируемой отраслью здравоохранения в Европе. Но чтобы понять конкуренцию и прибыльность отрасли в каждом из этих трех случаев, необходимо проанализировать базовую структуру отрасли с точки зрения пяти сил. (См. иллюстрацию "Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли").
| Угроза появления заменителей |
| Рыночная власть покупателей |
| Рыночная власть поставщиков |
| Угроза появления новых конкурентов |
| Соперничество между имеющимися конкурентами |
| Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли |
Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Если силы интенсивны, как в таких отраслях, как авиакомпании, текстиль и гостиничный бизнес, почти ни одна компания не получает достаточной прибыли на инвестиции. Если же силы благоприятны, как, например, в отрасли программного обеспечения, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, то многие компании приносят прибыль.
Структура отрасли определяет конкуренцию и прибыльность, а не то, производит ли отрасль продукцию или услуги, является ли она развивающейся или зрелой, высокотехнологичной или нетехнологичной, регулируемой или нерегулируемой. Хотя огромное количество факторов может повлиять на прибыльность отрасли в краткосрочной перспективе - включая погоду и деловой цикл - структура отрасли, проявляющаяся в конкурентных силах, определяет прибыльность отрасли в средне- и долгосрочной перспективе. (См. иллюстрацию "Различия в прибыльности отрасли").
| Различия в отраслевой рентабельности Средняя рентабельность инвестированного капитала заметно различается в разных отраслях. Например, в период с 1992 по 2006 год средняя рентабельность инвестированного капитала в американских отраслях варьировалась от нулевой или даже отрицательной до более чем 50%. На высоком уровне по данному критерию находятся такие отрасли, как производство безалкогольных напитков и программного обеспечения, которые за этот период были почти в шесть раз прибыльнее, чем авиационная отрасль. |
Понимание конкурентных сил и лежащих в их основе причин позволяет выявить корни текущей прибыльности отрасли, а также создать основу для прогнозирования и влияния на конкуренцию (и прибыльность) в будущем. Органичная структура конкуренции в отрасли должна волновать стратегов не меньше, чем конкурентоспособность их компании. Понимание
| Топ отраслей по прибыльности: 1 - торговцы ценными бумагами и брокеры 2 - безалкогольные напитки 3 - комплектное программное обеспечение |
| Рентабильность инвестированного капитала - коэффициент для оценки прибыльности компании и последующего составления стратегии, а также анализа рынка для инвесторов. Рентабельность продаж или рост прибыли не отражают долю капитала, достаточную для конкуренции в отрасли. Коэффициент рассчитывается делением прибыли до вычета налогов на средний объем инвестированного капитала. Показатель отражает характерные черты структуры капитала и налоговых ставок для конкретных компаний и отраслей. |
| Средняя рентабельность инвестированного капитала в отрасли промышленности США 1992 - 2006 |
структуры отрасли также имеет большое значение для эффективного стратегического позиционирования. Как мы увидим, защита от конкурентных сил и их формирование в пользу компании имеют решающее значение для стратегии.
| Отстающие отрасли: - Гостиничный бизнес - Магазин "товары почтой" - Авиалинии |
Силы, формирующие конкуренцию
Взаимодействие пяти сил различается в зависимости от отрасли. Для рынка коммерческих самолетов характерны жесткое соперничество между доминирующими производителями Airbus и Boeing и высокая рыночная власть авиакомпаний, которые размещают огромные заказы на самолеты. В то же время угроза вхождения на рынок, угроза заменителей и сила поставщиков менее выражены. На рынке кинотеатров большое значение имеет распространение заменяющих способов развлечений и переговорная сила производителей и дистрибьюторов, поставляющих фильмы.