Особенности антикризисных коммуникаций
В АВИАЦИИ ПРИ КРУШЕНИИ САМОЛЕТА
М. Е. Шиян
Российский университет дружбы народов
Российская Федерация, 117198, г. Москва, ул. Миклухо-Маклая, 6
Кризисы не могут быть спрогнозированы, сценарий их развития разворачивается прямо на глазах у общественности. Взять кризис под свой контроль – это первостепенная задача и серьезное испытание для компании.
Ключевые слова: авиационная сфера, крушение самолета, антикризисное планирование.
FEATURES OF ANTI-CRISIS COMMUNICATIONS IN AVIATION
IN THE EVENT OF AN AIRPLANE CRASH
M. E. Shiyan
Peoples' Friendship University of Russia
6, Miklukho-Maklaya Str., Moscow, 117198, Russian Federation
Crises cannot be predicted, the scenario of their development unfolds right in front of the public. Taking control of the crisis is a primary task and a serious test for the company.
Keywords: aviation sphere, plane crash, anti-crisis planning.
В современных реалиях общество всё чаще сталкивается с различного рода кризисами и рисками, и уязвимыми к таким ситуациям становятся не только отдельные люди, но и большие корпорации. Что касается последних, их зона ответственности выходит далеко за пределы организации – им необходимо позаботиться о своих клиентах и корпоративной репутации в целом, одновременно с этим избежать утечки финансов и кадров, поэтому в случае критической ситуации нужно предпринимать особые меры.
К таким относятся кризисные коммуникации, ведущиеся непосредственно в условиях кризиса, и антикризисные, те, что способствуют его разрешению. Они играют огромную роль в процветании и финансовом благополучии компании.
Разумеется, кризисные ситуации случаются во всех отраслях, но особое внимание нужно уделить авиационной промышленности, так как за последнее время участились громкие скандалы, в центре которых оказывались авиакомпании. В условиях высокого уровня развития технологий, одной из основных ценностей стала информация. Люди нуждаются в актуальных данных, своевременной обратной связи и достоверной информации. Именно поэтому выстраивание антикризисных коммуникаций становится одной из ключевых преференций современного PR.
Стоит заметить, что специалист по связям с общественностью борется с кризисом общественного мнения или негативным отношением целевых групп, а не его физическими последствиями. [7, c. 11] Существует одно очень известное русское выражение: «Кабы знал, где упал – соломки бы подстелил», которое как нельзя лучше описывает суть антикризисных коммуникаций. PR-специалист обязан спрогнозировать все возможные «падения» и постараться «подстелить» ту самую соломку, чтобы в случае чего падать было не так больно, а восстанавливаться не так затратно.
Хотя бы раз в жизни, сидя у иллюминатора самолета, многие из нас задумывались о том, как было бы здорово управлять целым воздушным судном, а еще лучше – крупной авиакомпанией, купаться в деньгах и славе, позволяя людям перемещаться самым быстрым способом из одной точки земного шара в другую. Но несмотря на кажущуюся на первый взгляд простоту совмещения комфорта и законов физики, всё не так безукоризненно. Авиационная сфера – одна из тех, где часто встречаются ситуации, которые способны вызвать мощный общественный резонанс, поэтому
в авиационном секторе невозможно обойтись без антикризисной коммуникационной поддержки.
Такого рода коммуникационное управление делится на три последовательных этапа: предварительный, который включает в себя анализ возможных кризисных ситуаций и создание антикризисного плана, этап преодоления кризиса, к которому относятся оперативная реакция на кризис, взаимодействие СМИ с населением и пресечение дезинформации, и, наконец, этап восстановления, на котором компании предстоит провести анализ проделанной работы, предоставить отчёт населению и укрепить корпоративную репутацию [4].
Чтобы разобраться в том, как работает эта система, необходимо более детально ознакомиться с каждым этапом антикризисной кампании. Начнем с превентивного антикризисного планирования. Прямой задачей
PR-специалиста в области кризисного управления является анализ всех возможных «неприятностей», с которыми может столкнуться компания.
Теоретики PR по-разному классифицируют кризисные ситуации.
Так, по мнению Д. Ньюсома, А. Скотта и Дж. Турка, кризисы различаются по происхождению и по последствиям. В первой категории они разделяются на природные, преднамеренные и непреднамеренные, а во второй – на разрушительные (если речь идет о человеческих жертвах и масштабных разрушениях) и неразрушительные (когда потери могут случиться, но в целом отсрочены). [9, с. 313 – 334]
Другой подход определяет кризисы с точки зрения длительности их развития, эту типологию выделили С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум, в ней ситуации делятся на неожиданные, случающиеся внезапно и несущие вслед за собой неминуемые последствия, развивающиеся, прогрессирующие на протяжении долгого времени, и устойчивые, существующие в фоновом режиме в виде слухов и домыслов о компании. [5, c. 430–431]
В авиационной промышленности могут встретиться разнообразные проблемы, к ним можно отнести авиакатастрофы, захват самолёта, терроризм, как самые непредвиденные и имеющие тяжелые последствия случаи, забастовки рабочих, неисправности в технической части самолета, задержки рейсов, турбулентность, которая способна нанести ущерб находящимся на борту, пищевые отправления, повреждения багажа, грубое отношение
к клиентам представителями компании, финансовые проблемы перевозчика, беспорядки во время перелета и многое другое [7, с. 16].
Возможных угроз достаточно много, и не существует единого сценария развития той или иной коммуникационной проблемы, однако есть ряд универсальных правил, на основании которых и готовится антикризисный план коммуникационных действий. У крупных авиакомпаний существуют целые инструкции, в которых прописаны стратегии выстраивания коммуникаций с различными целевыми группами, которые заранее были определены, чаще всего это: выжившие и их семьи (если произошло чрезвычайное происшествие), фактические и потенциальные клиенты, сотрудники компании и потенциальные работники, акционеры, партнеры, производители оборудования, государство и СМИ [7, c. 28]. Что касается последних, существует определенный кодекс выстраивания коммуникаций, к основным правилам которого можно отнести: согласование всех публичных заявлений с руководством компании и департаментом по PR; определение основного спикера, который будет давать все комментарии; обеспечение СМИ должной информацией для обратной связи, в том числе разделом сайта компании, где будут публиковаться обновления [1].
Нельзя не брать в расчёт тот факт, что авиакатастрофы относятся
к наиболее сложным по устранению последствий, как физических, так
и коммуникационных. Именно поэтому руководству авиакомпании предписано выполнять ряд задач, основными среди которых являются следующие:
1. Показать обеспокоенность компании случившимся и готовность предпринять все необходимые меры по борьбе с последствиями катастрофы и оказанию помощи;
2. Позиционировать руководство и пресс-центр как самый надежный источник информации;
3. Уменьшить риски домыслов, утечек информации, слухов и распространения паники [1].
Также необходимо очень тщательно подходить к предоставлению заявлений и четко помнить о перечне действий, от которых следует воздержаться, иными словами, об ошибках антикризисных коммуникаций. К ним относятся:
1. Колебания или задержки при принятии решений или обнародовании информации;
2. Распространение двусмысленной, непроверенной информации;
3. Ложь или отказ от комментариев;
4. Неверное поведение представителя от компании (выражение его собственного мнения о причинах сложившейся ситуации, потеря контроля над эмоциями, отклонение от текста согласованного пресс-релиза)
[5, с. 431–432].
Сложность кризисной ситуации заключается в том, что не существует единого метода её разрешения, каждая проблема – это уникальная совокупность неверных действий, ошибок или попросту стечения обстоятельств. Безусловно, это удар по репутации, однако, слаженные действия по устранению последствий, а также сглаживанию возможных кризисов
в будущем, помогут улучшить имидж компании в глазах постоянных и потенциальных клиентов, что в конечном счете не приведёт к фатальному исходу для репутации компании, а напротив, улучшит её. Рассмотрим кейс, который на своем примере показывает, как верная тактика и слаженная работа влияют на выход из кризисной ситуации.
В 2015 году самолет немецкой авиакомпании Germanwings (дочерней компании Lufthansa) разбился о французские Альпы во время перелёта из Барселоны в Дюссельдорф, погибли 150 человек, включая членов экипажа. Причиной катастрофы стали действия пилота, который направил самолет
в пике. Впоследствии выяснилось, что, когда первый пилот вышел из кабины, его напарник, страдавший от депрессии и наблюдавшийся у психиатра, заблокировал дверь и совершил самоубийство.
Lufthansa запустила антикризисную кампанию. Сначала они идентифицировали целевые группы, ими стали медиа и семьи погибших. Первичной целью кампании было собрать как можно больше информации и предоставить её общественности, связаться с семьями погибших и продолжить поддерживать доверительные отношения с заинтересованными сторонами. В течение 24 часов после катастрофы на сайте компании было опубликовано видеообращение исполнительного директора Lufthansa Карстена Шпора, в котором он выразил глубокие соболезнования и поблагодарил общественность за их сочувствие и лояльность. Таким образом, он расположил к себе публику. После того, как жертвы были установлены, компания выплатила семьям погибших по 50 000 евро. Чтобы отдать дань уважения жертвам катастрофы Lufthansa, Germanwings и их PR-консульти-
рующее агентство Burson-Marsteller сменили свои логотипы на черно-белые, что символизировало скорбь.
Когда причины катастрофы были раскрыты, компания нашла в себе силы открыть публике все подробности, несмотря на вероятное ухудшение репутации в связи с этим. Честность с аудиторией в положительном ключе повлияла на ход целой кампании.
После этой ситуации Lufthansa сменила некоторые положения своей политики, касающиеся мер безопасности, а также врачебной конфиденциальности при работе с сотрудниками авиакомпании.
Наконец, было принято решение провести ребрендинг и сменить название компании Germanwings на Eurowings, чтобы свести на «нет» любые ассоциации с авиакатастрофой [11].
Когда пришло время оценки результатов антикризисной кампании, были проанализированы отклики людей на трагедию в социальных сетях. Многие использовали хэштег «#indeepsorrow» (с англ. «в глубокой скорби»). По словам PR-специалистов, Lufthansa более чем успешно справилась с такой сложной кризисной ситуацией. Один из основателей PR-агентства Third City Марк Лов заявил: «But an airline can’t go silent after
a tragedy; its leaders need to show empathy, the most human of qualities. On this, Lufthansa has done a creditable job». (с англ. «Но авиакомпания не может молчать после трагедии; её руководство должно проявить сочувствие, самое человечное из всех качеств. В этом смысле, Lufthansa проделала похвальную работу»). [8]
Для сравнения рассмотрим пример российского опыта по разрешению кризиса, связанного с крушением самолета.
31 октября 2015 года произошла самая масштабная авиакатастрофа за всю историю российской и советской авиации. Самолет авиакомпании «Когалымавиа» (известной также под брендом Metrojet), выполнявший рейс Шарм-эш-Шейх – Санкт-Петербург, потерпел крушение на территории Египта. Все 224 человека на борту, включая 7 членов экипажа, погибли. После выяснения всех обстоятельств, глава ФСБ России заявил, что причиной катастрофы стал теракт. Позже, ответственность за него взяла на себя запрещённая в России террористическая группировка «Исламское государство».
2 ноября на пресс-конференции лётный директор компании заявил, что «они исключают техническую неисправность разбившегося А321 или ошибку в пилотировании». [2] Также он отказался комментировать вероятность теракта до выяснения обстоятельств. Далее «Когалымавиа» предоставили всю необходимую информацию спецслужбам. 6 ноября власти приняли решение о приостановке рейсов в Египет. Спустя некоторое время, когда официально был признан факт совершения террористического акта и обнаружена причина взрыва – самодельная бомба в ручной клади, официальный представитель холдинга, в который входит компания «Когалымавиа», переложила ответственность за нарушения в провозе ручной клади на хендлинговые компании, осуществляющие надзор багажа в аэропорту Шарм-эш-Шейха. [10] «Когалымавиа» подала судебный иск властям Египта с требованиями о компенсациях нанесенного ущерба, однако египетская сторона не выпустила официального заключения о причинах крушения и отказалась выплачивать деньги. Из-за того, что чартерные рейсы, на которых основывалась деятельность компании, в Египет и в Турцию были временно отменены, «Когалымавиа» окончательно обанкротилась, так и не завершив судебные прения с Египтом. [6]
В социальных сетях самой популярной стала фотография Дарины Громовой, 10-ти месячной девочки, с подписью «Главный пассажир», она собрала более 70 тысяч репостов и 1,7 млн лайков, в том числе её использовали в своих статьях о катастрофе мировые СМИ, The Telegraph, The Mirror.
Через год после катастрофы по инициативе местных властей в Ленинградской области началась установка мемориала «Сад памяти». «Мы планируем посадить здесь 224 дерева, по числу погибших в результате теракта над Синаем. И этот сад, «Сад памяти», будет каждый год расцветать, будет жить. А в наших сердцах будет жить память о родных, близких, друзьях и земляках, летевших рейсом 9268», – заявил губернатор региона Александр Дрозденко. [3]
Авиакомпания оказалась заложницей ситуации, ведь террористические акты – это, прежде всего, провокации для руководства страны, тем не менее, компании не удалось выдержать такого рода кризис, ей пришлось прекратить своё существование.
Кризисы не могут быть спрогнозированы, сценарий их развития разворачивается прямо на глазах у общественности. Взять кризис под свой контроль – это первостепенная задача и серьезное испытание для компании. В первую очередь, необходимо обеспечить открытый и искренний диалог с аудиторией, порой рискуя своей репутацией. Однако, только
в этом случае можно гарантировать дальнейшие доверительные отношения и лояльность.
Библиографические ссылки
1. Арсеньева А. Антикризисные кампании в авиации [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://pr-club.com/pr_lib/pr_raboty#76.
2. Воробьев А. «Когалымавиа» верит в теракт [Электронный
ресурс]. Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/business/articles/ 2015/11/ 03/615352-kogalimavia-verit-terakt.
3. Громов А. Катастрофа над Синаем: год спустя [Электронный
ресурс]. Режим доступа: https://www.gazeta.ru/social/2016/10/31/1029 4409.shtml.
4. Грызунова Е. А. Практика антикризисного управления и коммуникаций // Менеджмент сегодня. 2011. № 3
5. Катлип, Скотт, М., Сентер, Аллен, X., Брум, Глен, М. Паблик рилейшенз. Теория и практика, 8-е изд. : Пер. с англ. : Уч. пос. М. : Вильямс, 2003. 624 с.
6. Кокорева М. Разорившаяся после теракта «Когалымавиа» потребовала $200 млн от Египта [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.rbc.ru/society/05/03/2020/5e5f79fa9a79479dbcde8f8b
7. Чумиков А. Н. Антикризисные коммуникации: Учеб. пособие для студентов вузов / М.: ЗАО Издательство «Аспект Пресс», 2013. 172 с. (Серия «Совеременные технологии PR. Мастеркласс»).
8. Davies Jessica PR experts applaud Lufthansa's crisis communications approach to Germanwings disaster [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.thedrum.com/news/2015/03/28/pr-experts-applaud-lufthansas-crisis-communications-approach-germanwings-disaster.
9. Newsom D., Turk J. V., Kruckeberg D. This is PR: The Realities of Public Relations, Eleventh Edition / 2013, 2010, 2007 Wadsworth, Cengage Learning. с. 313–334.
10. Regnum MetroJet назвал виновных в катастрофе А321 в Египте [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://regnum.ru/news/accidents/ 2014002.html.
11. Schreiber Christina Case Study: The Crash of Germanwings
Flight 9525 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://christinasch-reiber.files.wordpress.com/2016/09/pr-case-study-germanwings.pdf.
© Шиян М. Е., 2022
УДК 659.4